Особливості системи управління стратегією диверсифікованого підприємства ТОВ «Комунтехсервіс»

 

У таблицях 3.2, 3.3, 3.4 оцінимо  привабливість галузі та конкурентоспроможність ТОВ «Комунтехсервіс» за кожним перспективним  напрямком діяльності.

 

Таблиця 3.2. Оцінка за обслуговуванням  теплових мереж

Показник	Оцінка експерта			Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
	1	2	3
1. розмір ринку 2. рівень конкуренції 3. прибутковість галузі 4. темпи зростання галузі 5. стандартність продукції  в галузі	8 7 9 10 6	7 9 8 6 5	7 8 6 9 5	22 24 23 25 16	0,23 0,23 0,22 0,16 0,16	5,06 5,52 5,06 4 2,56
Привабливість галузі						22,2
6. відносна доля ринку 7. ефективність розподілу 8. рівень управління 9. насиченість ринку 10. потужність галузі	10 9 6 5 8	7 8 9 6 10	8 7 9 6 10	25 24 24 17 28	0,2 0,19 0,21 0,22 0,18	5 4,56 5,04 3,74 5,04
Конкурентоспроможність						23,38

 

Таблиця 3.3. Оцінка за ремонтом і обслуговуванням обладнання

Показник	Оцінка експерта			Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
	1	2	3
1. розмір ринку 2. рівень конкуренції 3. прибутковість галузі 4. темпи зростання галузі 5. стандартність продукції  в галузі	10 9 8 7 6	9 8 10 6 7	10 9 7 8 6	29 26 25 21 19	0,23 0,23 0,22 0,16 0,16	6,67 5,98 5,5 3,36 3,04
Привабливість галузі						24,55
6. відносна доля ринку 7. ефективність розподілу 8. рівень управління 9. насиченість ринку 10. потужність галузі	8 7 10 9 6	8 7 9 10 6	10 6 9 8 7	26 20 28 27 19	0,2 0,19 0,21 0,22 0,18	5,2 3,8 5,88 5,94 3,42
Конкурентоспроможність						24,24

 

Таблиця 3.4. Оцінка за виробництвом будівельних матеріалів

Показник	Оцінка експерта						Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
	1		2		3
1. розмір ринку	7		8		6		21	0,23	4,83
2. рівень конкуренції	8		6		8		22	0,23	5,06
3. прибутковість галузі	6		9		7		22	0,22	4,84
4. темпи зростання галузі	9		10		9		28	0,16	4,48
5. стандартність продукції  в галузі	10		7		10		27	0,16	4,32
Привабливість галузі									23,53
6. відносна доля ринку	7	7		9		23		0,2	4,6
7. ефективність розподілу	10	9		10		29		0,19	5,51
8. рівень управління	8	10		8		26		0,21	5,46
9. насиченість ринку	6	6		7		19		0,22	4,18
10. потужність галузі	9	9		6		24		0,18	4,32
Конкурентоспроможність									24,07

 

За результатами таблиць 3.2, 3.3, 3.4 можна зробити висновок, що найбільшу зважену оцінку показників привабливості галузі та конкурентоспроможності має такий напрямок діяльності, як обслуговування і ремонт обладнання. Відповідно саме цей напрямок діяльності треба буде включити до бізнес-портфелю.

Наступним етапом формування стратегії диверсифікації буде визначення сегментації за новим напрямком  діяльності.

Сегментація визначається як поділ ринку на визначені групи  споживачів, кожну з яких можна  вибрати в якості цільового ринку, що потребує специфічних товарів, послуг, маркетингових програм.

Споживачі відрізняються  один від одного з багатьох параметрів. Різними можуть бути вік, доходи, географічне  положення, те, чому споживачі віддають перевагу, звички тощо. Розрізняють  кінцевих споживачів та споживачі-організації, для яких продукт фірми є предметом  їх подальшої

діяльності. Основна різниця  між ними полягає у придбанні  та в ринках. Відмінності у придбанні  полягають у тому, що кінцеві споживачі  продукт фірми купують власне для себе, під впливом моди, реклами  в засобах масової інформації, в той час як споживачі-організації  найчастіше купують промислове обладнання, яке повинне відповідати певним технічним вимогам, досліджуючи  ціни та використовуючи конкурентні  торги, переговори безпосередньо з  фірмою постачальником. Щодо відмінностей в ринках, то вони полягають в  тому, що кількість кінцевих споживачів більша, канали руху товарів довші, кінцеві споживачі не використовують спеціалізованих постачальників.

Будь-які з цих відмінностей можуть бути використані в якості бази для сегментації ринку.

Найважливішими вимогами до ефективної сегментації є:

• вимірюваність сегмента, що пов’язана з можливістю отримання інформації про його ключові параметри;
• доступність сегмента, що насамперед відображає можливості ефективного використання каналів розподілу, що має фірма у своєму розпорядженні;
• істотність сегмента, що визначається його розмірами, які повинні бути достатніми для окупності витрат на розробку окремих маркетингових програм.

Важливі вигоди, що додатково  може отримати підприємство, проводячи  сегментацію, складаються з:

• кращого розуміння потреб споживачів, що змінюється, а також підвищення пристосування до цих змін;
• більш системної оцінки конкурентних процесів на різних сегментах;
• можливості ефективнішого використання внутрішньо організаційних, насамперед маркетингових ресурсів.

До демографічних груп критеріїв належать: вік, стать, раса, релігія, життєвий цикл сім'ї. До соціально-економічних: доходи, професія, освіта, соціальний клас. До критеріїв географічного положення: країна, регіон, рівень урбанізації, адміністративний розподіл, чисельність та густина  населення. Визначимо цільовий ринок  для нового напрямку діяльності за видом обладнання та країною виробником.

 

 

Таблиця 3.5. Сегментація за видом обладнання

Сегмент	Торгово-технологічне	Пральне	Електрообладнання	Газообладнання
Цільовий ринок, %	6	33	41	20

 

Таблиця 3.6. Сегментація за країною виробником

Сегмент	Північна Америка	Західна Європа	Азія	Країни СНД
Цільовий ринок, %	9,4	18,3	51,3	21

 

Таблиця 3.7. Двомірна таблиця  змінних: вид обладнання, країна виробник

Вид обладнання	Північна Америка	Західна Європа	Азія	Країни СНД	Всього у рядку, %
Торгово-технологічне	6 33.3 21.4	9 50.0 16.3	3 16.7 1.9	– – –	18 6.0
Побутове	8 8.1 28.6	11 11.1 20.0	69 69.7 44.9	11 11.1 17.5	99 33.0
Електрообладнання	8 6.5 28.6	22 17.9 40.1	63 51.2 40.9	30 24.4 47.6	123 41.0
Газообладнання	6 10.0 21.4	13 21.7 23.6	19 31.7 12.3	22 36.6 34.9	60 20.0
Всього у стовпчику, %	28 9.4	55 18.3	154 51.3	63 21.0	300 100.0

 

З таблиці 3.7 видно, що майже  всі країни виробники акцентують свою увагу на електрообладнанні. І  саме цей сегмент можна розглядати як ринкову нішу для ТОВ «Комунтехсервіс». Отже, новою портфельною стратегією буде стратегія зв’язаної диверсифікації, яка припускає включення в  бізнес-портфель нового напрямку діяльності – ремонт і обслуговування обладнання. Діловою ж стратегією нового напрямку діяльності підприємства буде наступальна  стратегія, яка буде реалізовуватися  через наступ на сильні сторони конкурентів, тобто підприємство буде досягати переваг  над більш слабкими конкурентами, перехоплюючи частку ринку, зменшуючи  ціни на свої послуги.

 

2.2.4 Визначення  економічної ефективності стратегії  диверсифікації

Визначення економічної  ефективності стратегії диверсифікації відбувається за допомогою програми Project Expert 6 Holding. На початковому етапі  було визначено календарний план впровадження стратегії, якій наведено у таблиці 3.8.

 

Таблиця 3.8. Календарний план впровадження стратегії диверсифікації

Назва етапу	Тривалість, днів	Дата  початку	Дата  закінчення
Аналіз фінансово-економічних  показників	5	01.01.2006	06.01.2006
Портфельний аналіз	5	07.01.2006	12.01.2006
Конкурентний  аналіз	5	13.01.2006	18.01.2006
Дослідження альтернатив	3	19.01.2006	22.01.2006
Подача заяви  на отримання ліцензії	2	23.01.2006	25.01.2006
Отримання ліцензії	16	26.01.2006	11.02.2006
Закупівля обладнання	20	12.02.2006	04.03.2006
Доставка, установа та налагодження обладнання	15	05.03.2006	20.03.2006
Надання нових  послуг	0	21.03.2006	–