Особливості системи управління стратегією диверсифікованого підприємства ТОВ «Комунтехсервіс»

• встановити пріоритети серед адміністративних задач для того, щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується, у першу чергу, таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем та ін.;
• встановити відповідність між обраною стратегією і внутрішніми організаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивації та стимулювання, норми та правила поведінки, цінності та вірування, кваліфікація працівників та менеджерів тощо;
• зробити вибір і привести у відповідність до обраної стратегії стиль лідерства і підходи до управління організацією.

Бувають ситуації, коли фактично проведення змін не потрібне, а іноді  виконання стратегії припускає  проведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стану задач, необхідності і ступеня зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продуктові і ринку можна виділити п'ять  досить стійких і визначено завершених типів змін:

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, що стосується її місії й організаційної культури. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації найбільші труднощі виникають з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються й у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводитися на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішньо організаційних змін, що особливо стосується організаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається завоювати для нього покупців. У цьому випадку зміни торкаються виробничого процесу, а також маркетингові, особливо в тій його частині, що пов'язана із привертанням уваги до нового продуктові.

Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не є істотними, і їх проведення мало впливає на діяльність організації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уважно стежити за можливими небажаними змінами в зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни носять системний характер. У силу цього  зміни торкаються всіх сторін організації. Однак можна виділити два зрізи  організації, які є основними  при проведенні стратегічних змін. Перший зріз – це організаційна структура, другий – організаційна культура.

 

1.4 Методи стратегічного  аналізу диверсифікованих підприємств

 

Основними методами стратегічного  аналізу є:

• метод «5*5»;
• перелік з 4 питань;
• матриця «ймовірність посилення фактора – вплив фактора на організацію»;
• SWOT-аналіз;
• проведення стратегічного аналізу цін та витрат підприємства;
• концепція ланцюжка цінностей;
• оцінка сили конкурентної позиції підприємства.

1) Метод «5*5». Використовується  для визначення найбільш вагомих  елементів зовнішнього середовища. Був запропонований у 1984 р. Месконом. Він містить у собі 5 питань про 5 фактори зовнішнього середовища:

1. Якщо ви маєте інформацію про фактори зовнішнього середовища, назвіть хоча б 5 з них?
2. Які 5 факторів зовнішнього середовища представляють для вас найбільшу небезпеку?
3. Які 5 факторів із планів ваших конкурентів вам відомі?
4. Якщо ви уже визначили напрямок стратегії, які 5 факторів могли б стати найбільш важливими для досягнення ваших цілей?
5. Назвіть 5 зовнішніх просторів, які включають можливість змін, що могли б стати сприятливими для вас?

Для того, щоб дати достовірні відповіді на кожне з 5 питань, необхідно  зібрати вже існуючу інформацію про зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства і спробувати дати прогноз  її майбутнього стану.

2) Перелік з 4 питань, що включає основні критерії оцінки впливу кожного фактору середовища на майбутнє підприємства:

1. Як даний фактор може вплинути на положення підприємства?
2. Яка імовірність посилення цього фактора, чи можна його простежити?
3. Наскільки буде великим вплив фактора на підприємство?
4. Коли вплив цього фактора на підприємство може послабшати?

3) Матриця «ймовірність  посилення фактора – вплив  фактора на організацію».

Якщо відповідно до матриці  значення фактора для підприємства виявляється високим, йому повинно  бути приділено особливу увагу при  розробці стратегії.

 

Таблиця 1.4. Матриця «ймовірність посилення фактора – вплив  фактора на організацію»

Вплив	Ймовірність
	Висока	Середня	Низька
Високий	Високе значення	ВЗ	СЗ
Середній	ВЗ	Середнє значення	НЗ
Низький	СЗ	НЗ	Низьке

 

Аналіз стану компанії концентрується на п'ятьох питаннях:

1. Наскільки ефективна  діюча стратегія?

2. У чому сила і слабість  компанії, які можливості і що  представляє загрозу.

3. Чи є ціни і витрати  компанії конкурентоздатними?

4. Наскільки міцна конкурентна  позиція компанії?

5. З якими стратегічними  проблемами зіштовхується компанія?

Щоб відповісти на ці питання, експерти використовують чотири аналітичні інструменти: це SWOT-аналіз, аналіз ланцюжка цінностей, аналіз витрат та оцінку конкурентоздатності. Це основні інструменти стратегічного  управління, які дозволяють виявити  плюси і мінуси стану компанії; показують, наскільки надійне положення  компанії на ринку і чи вимагає  модифікації існуюча стратегія.

4) SWOT-аналіз (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабість, можливість, загроза)  – широко застосовуваний метод  стратегічного аналізу, що дозволяє  провести комплексне вивчення  зовнішнього і внутрішнього середовища  підприємства, встановити зв'язки  між сильними і слабкими сторонами  організації і зовнішніми можливостями  і загрозами. Результати SWOT-аналізу  використовуються при розробці  стратегій організації.

Сила – це те, у чому компанія процвітала, чи якась особливість, що надає їй додаткові можливості. Сила може полягати в навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах, конкурентних можливостях, досягненнях, що дають фірмі переваги на ринку (наприклад, більш гарний товар, технологія, краще обслуговування клієнтів, відомість товарної марки). Сила може також бути результатом спільного підприємства з партнером, що має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоздатності компанії.

Слабкість – це відсутність чогось важливого для функціонування компанії чи те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими), або щось, що ставить її в несприятливі умови.

Можливість – нові перспективи, які відкривається перед підприємством  внаслідок сприятливих факторів зовнішнього середовища.

Загроза – несприятлива комбінація факторів зовнішнього середовища, яка здатна завадити реалізації планів підприємства.

Схему SWOT-аналізу, представлено на рисунку 1.3.

У рисунку 1.3 наведено перелік  можливих варіантів виявлення сильних  і слабких сторін діяльності фірми, а також зовнішніх можливостей  та загроз.

На першому етапі аналізу  виявляються найбільш вагомі фактори  зовнішнього середовища для підприємства (економічні, політичні, ринкові, конкурентні, технологічні, соціальні і міжнародні) та визначається, які з факторів надають підприємству можливості розвитку, які спричиняють загрози.

На другому етапі всебічно оцінюється ступінь впливу факторів зовнішнього середовища на підприємство в балах та коефіцієнти вагомості  цих факторів за допомогою кількісних методів (екстраполяція, регресійні моделі та ін.) та якісних методів, основаних  на судженнях експертів.

На третьому етапі визначаються сильні сторони та слабкі сторони  підприємства, кількісно та якісно оцінюється ступінь їх впливу в балах  та коефіцієнти вагомості цих  факторів.

 

 

 

На четвертому етапі розраховуються зважені оцінки факторів. Потім просумовуються зважені оцінки факторів сильних  сторін та можливостей; слабких сторін та загроз. Якщо сума перших двох груп факторів є більшою за суму других – підприємство має гарні можливості для розвитку, якщо ні – навпаки.

На п’ятому етапі визначаються стратегії підприємства на основі попарних комбінацій груп факторів.

Слід відзначити, що при  проведенні SWOT – аналізу в більшості  випадків застосовується інформація, отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методів  обробки результатів. Економіко-математичні  методи досить обмежено використовуються в практиці SWOT-аналізу через недостатність  достовірної статистичної та іншої  інформації.

5) Проведення стратегічного  аналізу цін та витрат підприємства.

Порівняння витрат особливо важливо  для сфери виробництва товарів  широкого вжитку, де всі продавці пропонують покупцям однакові споживчі цінності і цінова конкуренція відіграє найважливішу роль, а на ринку лідирують компанії з низькими витратами. Але навіть у тих галузях, де товари диференційовані, а нецінова конкуренція відіграє таку ж роль, як і цінова, компанії змушені тримати витрати на рівні  витрат своїх конкурентів і, збільшуючи витрати і підвищуючи ціни, створювати нові товари, що мають для покупців додаткову цінність. Конкуренти звичайно поставляють свої товари кінцевим споживачам, несучи при цьому різні витрати. Розходження у витратах конкурентів  можуть бути викликані:

• розходженням у цінах на сировину, комплектуючі, енергію та інші товари, куплені в постачальників;
• розходженнями в технології і віці устаткування;
• розходженнями у виробничих витратах, що у свою чергу може бути зв'язано з економією на масштабі виробництва, яке залежить від підприємства, ефектом кривої навчання і досвіду, різним рівнем оплати праці, різними рівнями продуктивності, різними витратами на адміністративний апарат, різними рівнями оподатковування і тому подібними факторами;
• розходженнями в рівні залежності конкурентів від інфляції і від зміни обмінних курсів іноземних валют;
• розходженнями у витратах на маркетинг, продаж та просування товарів, а також у витратах на рекламу.

6) Концепція ланцюжка  цінностей визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, маркетингу, доставки і підтримки продукту чи послуги. Ланцюжок, який створює вартість видів діяльності, починається з забезпечення сировиною і продовжується в процесі виробництва частин і компонентів, зборки і випуску продукції, оптового і роздрібного продажу продукту чи послуги кінцевим споживачам.

Основна діяльність:

1. Матеріально-технічне забезпечення  – види діяльності, витрати й  активи, пов'язані з придбанням  палива, енергії, сировини, компонентів,  товарів від продавців; приймання,  збереження і сортування продукції  постачальників; контроль; управління  матеріально-технічними запасами.

2. Виготовлення – види  діяльності, витрати спрямовані  на перетворення потокові сировини  в кінцевий продукт (виробництво,  збірка, пакування, забезпечення  функціонування устаткування, установка,  сертифікація якості товару, захист  навколишнього середовища).