Особливості системи управління стратегією диверсифікованого підприємства ТОВ «Комунтехсервіс»

 

До портфельних стратегій  належать:

1) стратегія диверсифікації  припускає включення в портфель  напрямку бізнесу підприємства  нових напрямків за допомогою:

• придбання підприємств;
• створення підприємств «з нуля»;
• створення спільних підприємств.

Наслідком диверсифікації в  рамках портфеля напрямку бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, що виявляються  в зниженні інтегральних загальновиробничих витрат за рахунок багатофункціонального  використання ресурсів.

У стратегічному плануванні синергетичні ефекти називаються стратегічними  відповідностями (СВ). Виділяють наступні СВ:

• маркетингові (єдиний клієнт, єдині географічні території, канали збуту, реклами і т.д.)
• виробничі (єдині виробничі потужності, подібні технології, НДДКР);
• управлінські (менеджери, єдині системи управління і навчання).

Стратегія диверсифікації може бути 2 видів: зв'язана і незв'язана.

Стратегія зв'язаної диверсифікації передбачає наявність істотних СВ між  сферами бізнесу, що входять до нього. Підприємства зі стратегією зв’язаної  диверсифікації називаються концернами.

Стратегія незв’язаної диверсифікації передбачає наявність сфер бізнесу, що знаходяться в портфелі організації, і мають між собою слабкі СВ. Такі організації називають конгломератами.

Переваги: зниження ризику, який пов’язаний з тим, що різні  галузі одночасно знаходяться на різних стадіях життєвого циклу.

Недоліки: при економічному спаді особливе значення набуває  наявність стратегічних відповідностей між напрямками бізнесу в портфелі.

2) стратегія відкачування  капіталу і ліквідації може здійснюватися наступним чином:

• продаж непривабливого напрямку бізнесу;
• його ліквідація;
• очікування банкрутства.

Із цих альтернатив  найбільш прийнятною є продаж, але  іноді буває складно знайти покупця. Ліквідація часто буває пов’язана  з розпродажем активів за більш  низькою ціною, ніж реальна вартість через втрати інтегрального ефекту, а банкрутство може поставити  під удар імідж всього портфелю бізнесу.

3) стратегія зміни курсу  і реструктуризації використовується для покращення ефективності функціонування портфелю в цілому і для збереження його існування.

Стратегія зміни курсу  передбачає наступні підходи:

• відновлення прибутковості в збиткових сферах;
• реалізація стратегії «зняття врожаю» у слабких сферах;
• введення режиму економії у всіх сферах;
• зміна менеджменту і т.д.

Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних  змін у портфелі, тобто усунення одних сфер у портфелі і включення  інших за допомогою купівлі, продажу  сфер бізнесу і входження в  нові галузі.

4) стратегія міжнародної  диверсифікації передбачає функціонування  диверсифікованого портфелю на  більшості національних ринків.

Стратегія міжнародної диверсифікації може передбачати реалізацію стратегії  глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів та послуг (наприклад: компанія Mc Donalds). Основна перевага цієї стратегії  – зниження витрат на просування за рахунок створення іміджу організації, чиї товари або послуги визнані  у всьому світі.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов’язані  з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній  сфері бізнесу. Сутність ділової  стратегії полягає в тому, щоб  показати, як завоювати сильні довгострокові  конкурентні позиції.

Існують такі види ділових  стратегій:

1) наступальні та оборонні  стратегії – це сукупність  заходів з утримання або придбання  конкурентних переваг, що мають  характер, який випереджає, або характер  реакції.

Напрямки реалізації наступальної стратегії:

• наступ на сильні сторони конкурента (досягнення переваги над більш слабкими конкурентами, перехоплення частки ринку, зниження цін, реклама і т.д.);
• наступ на слабкі сторони конкурента (розвиток бізнесу в нових географічних регіонах, робота з новими сегментами, створення або модифікація продуктів);
• багатоплановий наступ – передбачає одночасне здійснення заходів у різних напрямках (зниження цін, збільшення рекламних витрат, запуск нових товарів і т.д.).

Партизанський напад –  нанесення раптових вузьконаправлених  ударів по незакріпленим позиціям конкурента. Тут важливий фактор раптовості.

Попереджуючі дії –  заходи по створенню конкурентних переваг, які конкуренти не зможуть або  бояться повторити (нарощування  виробничих потужностей у розрахунку на ріст попиту, зниження цін і рентабельності і т.д.).

Напрямки реалізації захисної стратегії:

• розширення номенклатури виробів;
• підтримка низьких цін на товари в порівнянні з конкурентами;
• створення ексклюзивних каналів збуту;
• надання знижок і покращення сервісу;
• активізація НДДКР і планування;
• вплив на конкурентів з метою завадити напад.

2) стратегія вертикальної  інтеграції – впровадження організації  на ринок постачальників (обернена  вертикальна інтеграція) або посередників (пряма вертикальна інтеграція). Характеристики:

• укріплення конкурентоздатності підприємства за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і посередників;
• поздовжнє розширення бізнесу, коли нема можливості рости «у ширину»;
• необхідність великих інвестицій;
• збільшення ризику;
• менша мобільність по відношенню до технологій;
• іноді неможливо використовувати ефект масштабу.

3) стратегії конкуренції  на різних етапах життєвого  циклу галузі, наведені в таблиці  1.3

Функціональні стратегії  деталізують ділові стратегії. Деталізовані напрямки реалізації ділових стратегії  є функціональними стратегіями.

Наприклад, ділова стратегія  є стратегією наступу, а функціональні  стратегії підтримують ділову за напрямками партизанської війни, багатопланового  нападу, та ін.

 

Таблиця 1.3. Можливі стратегії  на різних етапах життєвого циклу  продукції

Стадія життєвого циклу	Можливі стратегії
Зародження	1. Початок нового бізнесу  за допомогою: створення бізнесу «з нуля»; створення спільного підприємства. 2. Купівля підприємства.
Ріст	1. Концентрація зусиль 2. Пряма і обернена  вертикальна інтеграція
Уповільнення росту	1. Створення інноваційних  організацій
Зрілість	1. Зв’язана диверсифікація 2. Незв’язана диверсифікація 3. Створення інноваційних  організацій
Старість	1. Оборонна стратегія 2. Стратегія агресивного  захисту 3. Продаж або ліквідація 4. Стратегія зняття врожаю

 

Функціональні стратегії  напрямлені на підтримку реалізації ділових стратегій у розрізі  функціональних завдань:

1) стратегії маркетингу  – стосуються вдосконалення асортименту  та якості товару, портфелю замовлень;  перерозподілу коштів між стадіями  продажу, просування та реклами  товару; зміни каналів збуту.

2) стратегії фінансів  – зміни обсягу постійних та  змінних витрат; джерел та способів  фінансування.

3) стратегії розвитку  та досліджень – управління рівнем інноваційного потенціалу (дизайн продукту, експериментальна база, інформаційне забезпечення); кваліфікацією та мотивацією наукового персоналу; використанням результатів наукових досліджень.

4) стратегії виробництва  – стосуються концепції управління  виробництвом; характеру та напрямку  інвестицій; управління рівнем організації  виробництва, якістю, продуктивністю  праці, ефективності виробництва.

5) стратегії постачання  – управління асортиментом постачань,  кількістю постачальників; забезпеченістю  складами, засобами транспортування;  планами постачань.

6) стратегії кадрів –  характеризують підхід до вибору  кадрів, використання робочого часу, взаємозамін між різними рівнями  виконавців.

Характер наведених стратегій  визначається, виходячи з базових  стратегії підприємства.

Можна сказати, що все різноманіття стратегій, яке підприємство використовує реально, є різними модифікаціями  декількох базових стратегій, кожна  з яких ефективна за певних обставин, які склалися у внутрішньому і  зовнішньому середовищі, тому особлива увага повинна приділятися причинам вибору тієї чи іншої стратегії.

Базові стратегії підприємства:

1) обмеженого росту – стратегія застосовується більшістю підприємств у сформованих галузях зі стабільною технологією.

При цій стратегії мета розвитку встановлюється «від досягнутого» і корегується на умови зовнішнього  і внутрішнього середовища.

2) росту – стратегія найчастіше застосовується в галузях з динамічним розвитком та технологією, яка швидко змінюється.

3) стратегія скорочення – ця стратегія застосовується вкрай рідко. Для неї характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До цієї стратегії звертаються тоді, коли показники діяльності підприємства набувають стійку тенденцію до погіршення.

4) комбінована стратегія – являє собою будь-які сполучення розглянутих альтернатив – обмеженого росту, росту і скорочення. Комбінованої стратегією, як правило, дотримуються великі диверсифіковані підприємства, що функціонують у декількох галузях. Так, підприємство може ліквідувати одне своє виробництво та організувати інше. У даному випадку має місце сполучення двох базових альтернативних стратегій – скорочення і росту.

Отже, кожна з перерахованих  вище стратегій являє собою базову стратегію, що має безліч альтернативних варіантів. Наприклад, стратегія росту  може здійснюватися шляхом придбання  іншої фірми (зовнішній ріст) чи шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається, (внутрішній ріст). Стратегія  скорочення має альтернативи: ліквідація – найбільш радикальний варіант, коли підприємство перестає існувати; відсікання зайвого, при якому підприємство ліквідує чи перепрофілює свої неефективні  підрозділи.

 

1.2 Розробка стратегії  підприємств

 

Концептуальна модель розробки стратегії підприємства, представлена на рисунку 1.1.

Для розробки корпоративної  стратегії використовують:

• метод Делфі;
• метод «відкритого простору»;
• «мозкову атаку»;
• стратегічний аналіз.

Як показує досвід, останній метод є найбільш ефективним для  прийняття стратегічних рішень.

Аналіз стратегії диверсифікованого  підприємства складається з етапів:

1. аналіз існуючої стратегії за наступним алгоритмом:

• основний акцент діяльності: профільна чи непрофільна;

• сфера діяльності підприємства (національне, міжнаціональне);
• які останні дії по придбані нових чи по підсіченню старих підрозділів по завоюванню позицій в нових галузях;
• останні дії по створенню конкурентних переваг;
• обсяг інвестицій в кожну галузь.
2. портфельний аналіз для співвідношення різних господарських підрозділів;
3. оцінка привабливості кожної галузі, представленої в господарському портфелі підприємства;
4. оцінка конкурентних позицій і конкурентної сили кожної стратегічної одиниці бізнесу (СОБ);
5. ранжирування СОБ за результатами їх діяльності і за прогнозними оцінками їх майбутніх результатів;
6. визначення видів діяльності, які матимуть важливі стратегічні співвідношення з іншими видами діяльності господарського портфеля. Оцінка відповідності кожного виду діяльності напрямку розвитку і стратегії підприємства;
7. ранжирування господарських підрозділів за пріоритетністю інвестування;
8. розробка нової стратегії за напрямками:
• придбання підприємств; створення нових одиниць бізнесу всередині самого підприємства; підсічення видів діяльності, які не відповідають напрямкам розвитку організації і її стратегії;
• укріплення довгострокової конкурентної позиції основних видів діяльності;
• створення умов для використання стратегічної відповідності і перетворення її в довгострокову конкурентну перевагу;
• перерозподіл ресурсів корпорації з сфер діяльності з низьким рівнем можливостей в сфери діяльності з високим рівнем можливостей.