Особливості системи управління стратегією диверсифікованого підприємства ТОВ «Комунтехсервіс»

Керівництво кожного підприємства чітко розуміє, що якщо не задовольняти потреби споживачів так же ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству довго не протримається на ринку. У більшості випадків не споживачі, а як раз конкуренти визначають, які результати діяльності можна  продати та яку ціну можна запросити.

Важливо розуміти, що споживачі  – не єдиний об’єкт суперництва  організацій. Останні можуть також  вести конкурентну боротьбу за трудові  ресурси, матеріали, капітал і право  використовувати певні технічні винахідництва. Від реакції на конкуренцію  залежать такі внутрішні фактори, як умови та оплата праці та характер відносин між керівниками і підлеглими.

Стан конкурентного середовища за останні два роки значно змінився. До перерозподілу об’єктів обслуговування (кварталу, міські установи) обслуговуванням  займалось КП «Житлово-комунальний  центр». На сьогоднішній день КП «ЖКЦ»  розподілив об’єкти обслуговування між підрядчиками:

• ТОВ «Гранд-сервіс» – 40%
• ТОВ «Слав-Нормаль-Україна» – 20%
• ТОВ «Ескоцентр» – 10%
• ЧП Волков – 20%

На рисунку 2.3 показані долі ринку, що займають конкуренти.

 

 

Рис. 2.3 – Діаграма розподілу місцевого ринку

 

Діяльність будь-якої організації  направлена передусім на задоволення  потреб споживачів. Для існування  та розвитку організації необхідно  відшкодовувати витрати на виробництво  та отримувати прибуток, а це можливо  лише тоді, коли споживач задовольняє  свої потреби, користуючись продукцією або послугами підприємства. Значення споживача для бізнесу безперечне. Споживачі, вирішуючи, які товари та послуги для них бажані та по якій ціні, визначають для організації  практично все, що відноситься до результатів її діяльності. Тим самим  необхідність задоволення потреб покупців впливає на взаємодію організації  з постачальниками матеріалів.

ТОВ «Комунтехсервіс» має  одного основного і постійного споживача  послуг – це спеціалізована медико-санітарна  частина №5 (СМСЧ №5), а решта –  це одиничні споживачі, які звертаються  до підприємства з метою проведення ремонтно-будівельних робіт чи обслуговування їх обладнання.

Вплив постачальників полягає передусім  у тому, що умови постачання, ціни, системи знижок, які можуть надаватися постачальниками, безпосередньо впливають  на собівартість продукції, яка, в свою чергу, впливає конкурентоздатність  як товару чи послуги, так і самої  фірми-виробника.

Діяльність ТОВ «Комунтехсервіс» залежіть від постійного притоку  матеріалів, оскільки воно є підприємством, яке надає комунальні послуги  та виконує ремонтно-будівельні роботи. Неможливість забезпечити постачання матеріальних ресурсів в необхідних розмірах може завдати великих труднощів  підприємству.

Для вибору постачальників підприємство посилається на такі критерії:

• низькі ціни;
• віддаленість від підприємства;
• вигідна система знижок;
• зручність доставки товару на місце призначення.

Виходячи з таких критерій ТОВ «Комунтехсервіс» є:

• будівельні матеріали – МЧП «Руно»;
• «Вена»;
• «Будматеріали»;
• МЧП «Медведєв»;
• ВАТ «Чернігівобленерго».

Для зменшення залежності від постачання теплової енергії, підприємство «Комунтехсервіс» побудувало власну котельну, чим зменшило ризик невиконання  обов’язків перед споживачами та ціну на тепло.

Підприємство також веде пошук нових постачальників з  більш дешевими і якісними матеріалами  та напівфабрикатами навіть закордоном, але перелік постачальників підприємства не змінюється вже довгий час.

 

2.1.4 Стратегічний  аналіз ТОВ «Комунтехсервіс»

ТОВ «Комунтехсервіс» використовує корпоративну стратегію – диференціації. Ця стратегія основана на виробництві  великої номенклатури товарів чи послуг одного функціонального призначення  і дозволяє підприємству обслуговувати  більше число споживачів з різними  потребами. Існуюча портфельна стратегія  підприємства – стратегія реструктуризації і виживання, яка використовується для покращення ефективності функціонування портфелю в цілому і для збереження його існування.

Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних  змін у портфелі, тобто усунення одних сфер у портфелі і включення  інших за допомогою купівлі, продажу  сфер бізнесу і входження в  нові галузі.

Стратегічною ціллю підприємства є збільшення чистої виручки від  реалізації робіт і послуг, яка  становила 1374900 грн. (2007 рік) на 20% за 2 роки. Тобто, чиста виручка від реалізації робіт і послуг повинна скласти 1649900 грн. (2009 рік).

Спочатку визначимо конкурентоспроможність ТОВ «Комунтехсервіс» у власній  галузі за допомогою SWOT-аналізу. SWOT-аналіз – це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Аналізу підлягають сильні сторони, слабкі сторони внутрішнього середовища, а також можливості і загрози зовнішнього середовища. Методологія SWOT – аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства. При проведені SWOT – аналізу необхідно визначити не тільки фактори впливу на організацію, але й виявити ймовірність використання та вплив цих факторів на діяльність організації.

На першому етапі аналізу  виявляються найбільш вагомі фактори  зовнішнього середовища для підприємства та визначається, які з факторів надають підприємству можливості розвитку, які спричиняють загрози.

На другому етапі всебічно оцінюється ступінь впливу факторів зовнішнього середовища на підприємство в балах та коефіцієнти вагомості  цих факторів за допомогою кількісних методів (екстраполяція, регресійні моделі та ін.) та якісних методів, основаних  на судженнях експертів.

На третьому етапі визначаються сильні сторони та слабкі сторони  підприємства, кількісно та якісно оцінюється ступінь їх впливу в балах  та коефіцієнти вагомості цих  факторів.

На четвертому етапі розраховуються зважені оцінки факторів. Потім сумуються  зважені оцінки факторів сильних  сторін та можливостей; слабких сторін та загроз. Так як сума перших двох груп факторів (8,95+8,8 = 17,75) є більшою за суму других (7,82+8,18=16) – підприємство має гарні можливості для розвитку.

На п’ятому етапі визначаються стратегії підприємства на основі попарних комбінацій груп факторів.

Для повного проведення стратегічного  аналізу необхідно здійснити  портфельний аналіз.

Ціль портфельного аналізу  – оцінка набору стратегічних областей бізнесу (або товарно-ринкових можливостей) фірми за рамками її діяльності і  винесення остаточного рішення: чи може фірма змінити границі  свого бізнесу-портфеля за допомогою  диверсифікації або інтернаціоналізації  або те й інше разом. Результат  портфельного аналізу дає відповідь  на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, якою має  бути структура цих видів. Здійснимо  аналіз бізнес-портфелю за допомогою  матриць Бостонської консалтингової групи (БКГ) та «General Electric».

Для побудови матриці БКГ  використовується аналіз відносної  долі ринку (по горизонталі) та темпів росту ринку (по вертикалі).

 

Таблиця 2.9. Визначення відносної  долі ринку та темпів росту за видами діяльності

Види діяльності	Попит за роками, грн.			Середній темп росту галузі, %	Доля ринку, %
	2005	2006	2007
1. столярні роботи (А)	15000	25000	32500	87	12
2. будівельно-ремонтні роботи (Б)	15000	75000	125000	289	18
3. теплопостачання (В)	20000	32000	120000	245	16
4. обслуговування територій  (Г)	16100	22100	25000	75	10

 

Завдяки проведеному аналізу  в динамічному режимі можна простежити за розвитком кожної СОБ у часі та розробити певні стратегії. Для  «знаків питання» – інвестування і вибірковий розвиток, стратегія  підсилювання, пошук нових каналів, ріст і збільшення долі ринку або  вихід з ринку; для «собак»  – вихід з ринку або низьку активність, стратегія скорочення (елімінування) або скорочення витрат.

Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний  результат. Більш детальний варіант  матриці БКГ був запропонований компанією «General Electric». Матриця «General Electric» доповнює матрицю БКГ, дозволяючи оцінити становище кожного СОБ у портфелі організації з погляду привабливості ринку і позиції, яку він займає, а також запропонувати можливі стратегічні рішення в сфері інвестицій [18].

Спочатку у таблиці 2.10 визначимо вагові коефіцієнти показників привабливості галузі та конкурентоспроможності ТОВ «Комунтехсервіс»

 

Оцінкаексперта ∕ Суму оцінок=Ваговий коефіцієнт (2.1)

 

Таблиця 2.10. Визначення вагових  коефіцієнтів

Показник	Оцінка експерта			Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт
	1	2	3
1. розмір ринку 2. конкурентна ситуація 3. прибутковість 4. темпи зростання	10 9 8 7	9 8 10 7	10 9 7 8	29 26 25 22	0,28 0,25 0,25 0,22
Показники привабливості  галузі	Сума			102	1
5. відносна доля ринку 6. ефективність розподілу 7. рівень управління 8. рівень доходності	9 8 7 10	8 10 7 9	8 10 7 9	25 28 21 28	0,25 0,27 0,21 0,27
Показники конкурентоспроможності	Сума			102	1

 

Сума оцінок*Ваговий коефіцієнт = Зважена оцінка (2.2)

 

 

Таблиця 2.11. Оцінка за столярними роботами

Показник	Оцінка експерта			Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
	1	2	3
1. розмір ринку 2. конкурентна ситуація 3. прибутковість 4. темпи зростання	8 6 9 7	7 5 6 8	7 8 9 6	22 19 24 21	0,28 0,25 0,25 0,22	6,16 4,75 6 4,62
Привабливість галузі						21,53
5. відносна доля ринку 6. ефективність розподілу 7. рівень управління 8. рівень доходності	8 5 6 7	9 7 6 8	8 9 6 7	25 21 18 22	0,25 0,27 0,21 0,27	6,25 5,67 3,78 5,94
Конкурентоспроможність						21,64

 

Таблиця 2.12. Оцінка за будівельно-ремонтними роботами

Показник	Оцінка експерта			Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
	1	2	3
1. розмір ринку 2. конкурентна ситуація 3. прибутковість 4. темпи зростання	10 8 9 7	9 8 10 7	10 9 7 8	29 25 26 22	0,28 0,25 0,25 0,22	8,12 6,25 6,5 4,84
Показники привабливості Галузі						25,71
5. відносна доля ринку 6. ефективність розподілу 7. рівень управління 8. рівень доходності	8 10 7 9	9 7 10 8	9 7 10 8	26 24 27 25	0,25 0,27 0,21 0,27	6,5 6,48 5,67 6,75
Показники конкурентоспроможності						25,4