Особливості системи управління стратегією диверсифікованого підприємства ТОВ «Комунтехсервіс»

Розробка стратегії в  залежності від рівня деталізації  здійснюється на різних ієрархічних  рівнях управління підприємства. Тому підходи та характеристики розробки стратегії організації розглянемо у відповідності до класифікації стратегії за А. Томпсоном, Дж. Стріклендом.

Розробка корпоративної  стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:

1. Дії по досягненню  диверсифікації. Перша проблема диверсифікації – проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином – шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостями).

Цей аспект корпоративної  стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості  або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки з поліпшення  загальних показників роботи  в тих галузях, де вже діє  фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів  отримання синергетичного ефекту  серед споріднених господарських  підрозділів і перетворення його  в конкурентну перевагу. Розширяючи  свою діяльність у бізнес із  схожими технологіями, аналогічним  характером роботи і каналами  збуту, тими самими покупцями  або іншими схожими умовами,  компанія досягає переваги перед  фірмою, що переходить на абсолютно  нову для неї діяльність у  непов'язаних галузях. Чим сильніший  зв'язок між різноманітними напрямами  діяльності компанії, тим більша  можливість для спільних зусиль  і досягнення конкурентних переваг.

4. Створення інвестиційних  пріоритетів і переливання ресурсів  корпорації в найбільш перспективні  області. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія  створюється керівниками вищої  ланки. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь в розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення  розглядаються і приймаються  Радою директорів корпорації.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється  з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах.
2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати переваги перед конкурентами.
3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.
4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Різниця між сильною і  слабкою діловою стратегією полягає  в умінні розробляти заходи, спроможні  забезпечити солідні конкурентні  переваги.

Розробка ділової стратегії, що дає стійкі конкурентні переваги, має три грані:

1) вирішення питання, де  фірма має найбільші шанси  виграти конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик  запропонованої продукції, які  спроможні залучити покупця і  виокремити компанію серед інших;

3) нейтралізація конкурентних  заходів супротивників. Стратегія  конкуренції, як правило, буває  атакуючою й одночасно оборонною  – деякі дії можуть бути  прямим наступом на ринкові  позиції конкурентів або, з  іншого боку, спробою нейтралізувати  нові методи конкурентної боротьби.

Трьома основними конкурентними  підходами при розробці ділової  стратегії є наступні:

1) прагнення стати виробником  з низькими витратами;

2) досягнення диференціації,  основаної на таких перевагах,  як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна переваги, висока  цінність;

3) концентрація уваги  на невеличкій ніші на ринку  шляхом якіснішого виконання  роботи порівняно з конкурентами  і задоволення специфічних потреб  покупців.

Стратегічні дії необхідні  для кожної функціональної сфери  діяльності, щоб підтримати конкурентоздатність  корпорації і загальної ділової  стратегії.

Роль функціональної стратегії  полягає в підтримці загальної  ділової стратегії і конкурентоздатності  компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає в створенні  управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей  фірми. Таким чином, функціональна  стратегія у виробництві являє  собою план виробництва, що містить  необхідні заходи для підтримки  ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії. Координацію функціональних стратегій  краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні  стратегії передаються керівництву  для остаточного схвалення, то обов'язок керівника – визначити невідповідності  й усунути їх.

Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає  на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління – складова частина команди з  розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно  важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні  плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру  необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і  метою, поставленою перед ним. Менеджеру  з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно  близькими проблемами, що існують  на підприємстві. Менеджеру з реклами  необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

1.3 Реалізація  стратегії підприємства

Реалізація стратегії  – один з найважливіших етапів стратегічного управління. Найпоширенішою помилкою є те, що вся робота, пов'язана  з вибором стратегічного набору, у яку були вкладені час, гроші, зусилля, буває марною через недбалу та невмілу реалізацію. Серед основних причин невдач є:

• невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;
• цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам, аби ті зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, і залучилися до процесу виконання стратегій;
• незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;
• недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень та своєчасного внесення необхідних змін;
• відсутність системи мотивації та відповідної атмосфери відповідальності;
• невідповідність організаційних структур тим змінам, які заплановані стратегічним набором.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних трьох  завдань:

По-перше – встановлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку  буде реалізовувати організація. Це стосується, у першу чергу, таких  завдань, як:

• розподіл ресурсів;
• встановлення організаційних відносин;
• створення допоміжних систем.

По-друге – встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації  для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної  стратегії.

Відповідність повинна бути досягнута за такими характеристиками, як:

• її структура;
• система мотивації та стимулювання;
• норми та правила поведінки;
• кваліфікація робітників та менеджерів тощо.

По-третє – це вибір  та узгодження із здійснюваною стратегією стилю лідерства та підходу до управління організацією.

Усі ці три завдання вирішуються  за допомогою змін. Тому саме зміни  є основою виконання стратегії. Саме тому зміни, які проводяться  під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації приводити  до того, що створюються умови, необхідні  для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного  здійснення стратегії.

У процесі реалізації стратегії  кожен рівень керівництва вирішує  свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функції. Найважливіша роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії  може бути представлена у вигляді  п'яти послідовних етапів.

Перший етап – поглиблене вивчення середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішується остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їх коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. Тобто дається остаточна «згода» на реалізацію стратегій. При цьому можливі корегування в зв'язку зі змінами в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і виробленні цілей і стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинно прийняти рішення про ефективне використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводитися оцінка ресурсів, приймаються рішення про їх розподіл, а також залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв'язують на даному етапі, є приведення ресурсів відповідно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап включає проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії.

Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосереджувати  увагу на тому, для чого робляться  зміни, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили і у якій формі будуть їм протистояти, який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде здійснюватися.

Для успішного проведення змін вище керівництво, незалежно від  типу, сутності і змісту змін, повинно:

• скласти сценарій можливого опору змінам;
• провести заходи з метою послаблення прагнення до опору змінам;
• усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;
• закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно має проводити перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають обставини. При розробці заходів щодо реалізації обраних стратегій керівництву необхідно: