Особливості системи управління стратегією диверсифікованого підприємства ТОВ «Комунтехсервіс»

 

Таблиця 2.13. Оцінка за теплопостачанням

Показник	Оцінка експерта			Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
	1	2	3
1. розмір ринку 2. конкурентна ситуація 3. прибутковість 4. темпи зростання	8 9 10 7	10 9 7 8	9 10 8 7	27 28 25 22	0,28 0,25 0,25 0,22	7,56 7 6,25 4,84
Показники привабливості  галузі						25,65
5. відносна доля ринку 6. ефективність розподілу 7. рівень управління 8. рівень доходності	10 9 7 8	8 7 10 9	8 9 10 7	26 25 27 24	0,25 0,27 0,21 0,27	6,5 6,75 5,67 6,48
Показники конкурентоспроможності						25,4

 

Таблиця 2.14

Оцінка за обслуговуванням  територій

Показник	Оцінка експерта			Сума оцінок	Ваговий коефіцієнт	Зважена оцінка
	1	2	3
1. розмір ринку 2. конкурентна ситуація 3. прибутковість 4. темпи зростання	6 8 7 5	8 7 9 6	8 6 7 5	22 21 23 16	0,28 0,25 0,25 0,22	6,16 5,25 5,75 3,52
Показники привабливості  галузі						20,68
5. відносна доля ринку 6. ефективність розподілу 7. рівень управління 8. рівень доходності	6 7 9 8	6 8 7 9	7 6 8 9	19 21 24 26	0,25 0,27 0,21 0,27	4,75 5,67 5,04 7,02
Показники конкурентоспроможності						22,48

 

За результатами таблиць 2.11, 2.12, 2.13, 2.14 видно, що такі види діяльності, як столярні роботи та обслуговування територій потрапили в зону «А» (низька привабливість – слабка конкурентоспроможність) – це найбільш невигідна зона. Стратегічна орієнтація – продовження діяльності без інвестицій. А ремонтно-будівельні роботи та теплопостачання потрапили до зони «В» (висока привабливість ринку – слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає «знакам питання». Цим видам діяльності характерна стратегія інвестування або ж вихід з ринку.

Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди є дійсно конкурентами. У  практиці аналізу конкуренції в  галузі як інструмент використовується карта стратегічних груп. Вона дозволяє зіставити конкурентні позиції  фірм, які працюють у певній галузі.

Стратегічна група конкурентів  – це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції  на ринку та конкурують між собою  на основі одних і тих самих  конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо:

• протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні стратегії (наприклад, однакову за інтенсивністю рекламну кампанію або канали збуту);
• мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикальної інтеграції, продуктовий асортимент);
• володіють подібними стратегічними активами (конкурентними перевагами);
• працюють в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»;
• мають однакові стратегічні орієнтири;
• цілеспрямовані на одних замовників.

Серед інших параметрів, що використовуються при формуванні стратегічних груп, можна відокремити  наступні:

• географічне поле діяльності;
• кількість ринкових сегментів, що обслуговуються;
• різноманіття торгових марок;
• витрати на інновації;
• рівень використання виробничих потужностей;
• цінову політику;
• структуру власності.

Різні галузі мають різну  кількість стратегічних груп. Отже, визначивши параметри, які необхідні  для характеристики різних стратегічних груп галузі, зробимо «карту стратегічних груп галузі».

Щоб визначити, чи забезпечує існуючий склад бізнес-портфелю виконання  стратегічної цілі, побудуємо точкові  діаграми чистої виручки від реалізації робіт і послуг та роками діяльності підприємства з показаними на них  лініями тренду.

Тепер визначимо прогноз  на 2008 рік і занесемо данні прогнозу у таблицю 2.15, і побачимо чи забезпечить  існуючий склад бізнес-портфелю виконання  стратегічної цілі.

 

Таблиця 2.15. Визначення прогнозів  за напрямками діяльності

Напрямок діяльності	Прогноз, грн.
	2008 рік
1. Столярні роботи	50416
2. Будівельно-ремонтні роботи	236667
3. Теплопостачання	916667
4. Обслуговування територій	34417
Чиста виручка від реалізації робіт і послуг	1238167

 

Побудувавши діаграми та виконавши  прогноз на 2007 рік, можна зробити  висновок, що наявний склад бізнес-портфелю не забезпечує досягнення стратегічної цілі підприємства. Тому в бізнес-портфелі підприємства слід зробити певні  зміни. Одним з варіантів внесення змін у бізнес-портфель є заміна одних видів діяльності підприємства іншими, з метою виконання стратегічної цілі.

 

2.2 Розробка стратегії  диверсифікації підприємства

 

2.2.1 Формування  моделі прийняття рішення про  вибір стратегії диверсифікації

З метою зменшення ймовірності  прийняття хибних рішень, які можуть призвести до погіршення становища  підприємства, було розроблено систематизований алгоритм прийняття рішень, яким повинні  користуватися як директор підприємства, так і управлінці середньої ланки  включно з керівниками функціональних підрозділів. Розроблений аналітичний  процес прийняття рішення має  таку послідовність:

• чітка тема предмета, відносно якого приймається рішення;
• визначення цілі прийняття рішення;
• визначення альтернативних варіантів, що відповідають цілі прийняття рішення;
• аналіз альтернативних варіантів;
• оцінка негативних наслідків того чи іншого альтернативного рішення та їх ймовірності, а також, наскільки можливо, прорахунок можливих витрат на їх ліквідацію;
• прийняття остаточного рішення;
• реалізація рішення;
• зворотний зв'язок;
• оцінка результатів.

Так, детальна блок-схема  моделі прийняття рішення про  вибір стратегії диверсифікації, представлена на рисунку 3.1.

Першим кроком цієї моделі є проведення аналізу стану підприємства та оточення. Для аналізу та оцінки може використовуватися SWOT-аналіз, який дозволяє зробити оцінку сильних  та слабких сторін підприємства, а  також зовнішніх погроз і можливостей.

При проведенні SWOT-аналізу  необхідно визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього середовища для пріоритетного розвитку підприємства, але й визначити їх імовірність  використання та впливу. Зовнішні погрози  необхідно аналізувати більш  докладно, використовуючи модель п'яти  сил М. Портера. Досліджуються конкуренти, суміжники, покупці та постачальники. При цьому складається оцінка сильних і слабких сторін конкурентів, відмічаються недоліки та переваги покупців, оцінюється загроза з боку товарів-замінників, враховується можливість існування суміжників.

Наступний етап характеризується побудовою стратегічної концепції  стратегії диверсифікації підприємства. Експертним методом оцінюється активність (пасивність) стратегії підприємства за основними напрямками: ринкова, інтеграційна – зовнішні; фінансово-інвестиційна, технологічна – зовнішньо-внутрішні; соціальна, управління – внутрішні

Черговим етапом є розробка стратегічних варіантів стратегії  диверсифікації, їх оцінка, порівняння та обрання найбільш ефективного  з них. На практиці необхідно зазначити  і, по можливості, економічно прорахувати  всі, в тому числі й диверсифікаційні, варіанти зміни стратегії. Найкращим  варіантом є той, який забезпечує вирішення проблем підприємства – інтегральне підвищення конкурентоспроможності – й буде ефективніше інших.

Наступний етап – обрання  виду стратегії диверсифікації, враховуючи техніко-технологічні, економічні, фінансові, соціальні та стратегічні фактори. Обрання виду стратегії диверсифікації залежить від варіанта стратегії  диверсифікації, обраної на попередньому етапі. Далі доцільно визначити стратегічні  профілі, які виникають у результаті диверсифікаційної діяльності підприємства й оцінити ефективність стратегії  диверсифікації. Результатом цього  етапу є комплексна оцінка ситуації, розуміння необхідності диверсифікації, вибір виду стратегії диверсифікації: горизонтальна, комплексна, вертикальна  або ж конгломератна.

Наступним кроком відносно прийняття стратегічного рішення  є розробка варіантів маркетингової  політики в умовах диверсифікації. Для кожного варіанта здійснюється оцінка витрат і потенційного прибутку, а також оцінки ризиків.

Наступним етапом є вибір  оптимального варіанта стратегії диверсифікації. Цей варіант обирається з визначених на попередньому етапі за критерієм  максимальної економічної ефективності з урахуванням ризиків, реалізованості, а також інших критеріїв, що не формалізуються.

Після обрання оптимального варіанта слід прийняти рішення про  стратегію диверсифікації. Наступним  етапом є проведення стратегії диверсифікації.

 

2.2.3 Формування  стратегії диверсифікації

Для того, щоб сформувати нову корпоративну стратегію, спочатку треба визначити  та оцінити перспективні напрямки діяльності або стратегічні зони господарювання (СЗГ). Стратегічна зона господарювання – зона господарювання, на якій підприємство функціонує чи планує функціонувати. Оцінимо  перспективні напрямки діяльності підприємства методом експертних оцінок за допомогою  таких показників привабливості  галузі та конкурентоспроможності: прибутковість  галузі, розмір ринку, насиченість ринку, відносна доля ринку, рівень конкуренції, потужність галузі, стандартність продукції  в галузі, темп зростання галузі, рівень управління, ефективність розподілу.

 

Таблиця 3.1. Визначення вагових  коефіцієнтів

Показник		Оцінка експерта					Сума оцінок		Ваговий коефіцієнт
		1	2			3
1. розмір ринку 2. рівень конкуренції 3. прибутковість галузі 4. темпи зростання галузі 5. стандартність продукції  в галузі		9 8 10 7 6	9 10 8 6 7			10 9 8 6 7	28 27 26 19 20		0,23 0,23 0,22 0,16 0,16
Показники привабливості  галузі		Сума					120		1
6. відносна доля ринку 7. ефективність розподілу 8. рівень управління 9. насиченість ринку 10. потужність галузі	8 6 7 10 9			7 9 8 10 6	9 8 10 6 7			24 23 25 26 22		0,2 0,19 0,21 0,22 0,18
Показники конкурентоспроможності	Сума							120		1