Основы менеджмента

     Важно понять, что хотя эти теории и  расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как  отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они  эффективно используются в решении  ежедневно возникающих задач  побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко указывать область  применения данной теории в практике управления. 

     Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно  сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

     Первичные и вторичные потребности. 

     Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности  в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может  почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки  классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми  принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в  принципе можно классифицировать как  первичные и вторичные. 
 
 
 
 

     Схема 1. Упрощенная модель мотивации поведения  через потребности. 

     ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе  физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности  в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе  своей психологические. Например, потребности  в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности  заложены генетически, а вторичные  обычно осознаются с опытом. Поскольку  люди имеют различный приобретенный  опыт, вторичные потребности людей  различаются в большей степени, чем первичные.

     Потребности и мотивационное поведение. 

     Потребности невозможно непосредственно наблюдать  или измерять. Об их существовании  можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом  к действию. 

     Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние  устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим  проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как  средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой  цели, его потребность оказывается  удовлетворенной, частично удовлетворенной  или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной  работе, это может побудить вас  попытаться достичь цели в виде получения  места, обеспечивающего ее. Получив  такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность  будет удовлетворена. На рис. 1. показан  такой тип поведения. 

     Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение  человека в сходных обстоятельствах  в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них  с удовлетворением потребности  и избегать такого, которое ассоциируется  с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают: 

     “В  процессе того, как человек старается  разрешить свои проблемы, конкретные типы повеления оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или  иной проблемой. Следовательно, когда  в следующий раз человек встречается  с какой-то проблемой, он пытается разрешить, ее уже опробованным способом, по прошествии времени, так кaк некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них”. 

     Продолжая наш пример, отметим: если вы видите, что поставив перед собой какую-то задачу, вы удовлетворяете свою потребность  в содержательной работе, вы будете стремиться и в будущем искать аналогичные задачи. 

     Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие  ситуации, которые позволяли бы людям  чувствовать, что они могут удовлетворить  свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Например, в гл. 3 книги М. Мескона “Основы менеджмента” описана ситуация, когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близких межличностных отношений. Это пример того, как характеристики производственной ситуации и соответствующих задач могут влиять на удовлетворение потребностей. Новая технология также не давала шахтерам ощущения завершенности и содержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличились число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация так видоизменила производственный процесс, что технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей.

     Сложность мотивации через потребности. 

     Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях  и независимости и похожи на шахтеров в описанном выше примере. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при  достижении этих целей. Анализируя эту  проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают: 

     “Структура  потребностей человека определяется его  местом в социальной структуре или  ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество  различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что  еще более важно, так это то, что есть множество путей и  способов удовлетворения потребности  конкретного типа. Например, потребность  в утверждении собственного “я”  одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить, аналогичную потребность  кого-то другого - означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретный способ, которым  человек может удовлетворить  свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые  ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и  стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать”. 

     Таким образом, создание рабочих мест с  более сложными задачами и большей  ответственностью имеет положительный  мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент  случайности. Для мотивации нет  какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным  для мотивации одних людей, оказывается  совершенно неважным для других. Кроме  того, организации по своей природе  усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных  на отдельных индивидов. Взаимозависимость  работ, недостаток информации о результатах  работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования  технологии - все это усугубляет сложность мотивации. Пример 1 знакомит с возможностями улучшения трудовой этики.

     Вознаграждения. 

     В ходе анализа проблем мотивации  мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей  к эффективной деятельности. В  разговоре о мотивации слово  “вознаграждение” имеет более широкий  смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово  ассоциируется. 

     ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это все, что человек считает  ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и  его относительной ценности. Вот  простой пример. Чемодан, полный стодолларовых  банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.

     Внутренние  и внешние вознаграждения. 

     Руководитель  имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в  процессе работы, также рассматриваются  как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего  вознаграждения - создание соответствующих  условий работы и точная постановка задачи.  

     ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ - это такой тип  вознаграждения, который чаще всего  приходит в голову, когдa слышишь само слово “вознаграждение”. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки). 

     Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и  внешние вознаграждения в целях  мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

     Мотивация и компенсация.

     Мотивация и деньги. 

     Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации  эффективных действий, восходят еще  к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют  социальные потребности людей, в  то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера  обязательно ведут к усилению мотивации. 

     Хотя  Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что “применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании”. В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, “что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором”. 

     Этот  вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания33. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов. 

     Для того чтобы установить взаимосвязь  между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение: 

     “Зарплата любого работника может быть разбита  на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных  обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника отдельно, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата, посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность “влечет за собой большие изменения в оплате”.