Основы менеджмента

     Использую все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между  подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей  и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями. 

     Необходимость в координации доказана многими  исследователями. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали  особо важной становится координация  деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном  случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться  на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. Одним из механизмов координирования  является формулирование и сообщение  всем сотрудникам целей организации, а также каждого из её подразделений  в связи с этим общими целями. В принципе каждая функция управления играет определённую роль в координировании  деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой  вопрос: что ими делается для обеспечения  координации специализированного  разделённого труда [49]. 
 

     1.6 Характеристика контроля как  функции менеджмента организаций 

       

     Контроль  – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности. 

     Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов. 

     Контроль  – это критически важная и сложная  функция управления. Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует  учитывать в первую очередь, состоит  в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как  неотъемлемую часть своих должностных  обязанностей, даже если никто ему  специально этого не поручал. 

     Контроль  есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  нельзя рассматривать полностью  в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми  частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными  видами контроля: предварительным, текущим  и заключительным. По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к требуемым. Различаются они только временем осуществления. 

     Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и  правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. 

     Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы  в организациях имеют разомкнутую  обратную связь, так как руководящий  работник, являющийся по отношению  к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. 

     В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. 

     Первый  этап процесса контроля – это установка  стандартов, т.е. конкретных, поддающихся  измерению целей, имеющих временные  границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей  результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. 

     На  втором этапе сравнения показателей  функционирования с заданными стандартами  определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. 

     Следующий этап – измерение результатов  – является обычно самым хлопотным  и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. 

     Такими  действиями могут быть изменения  некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство  в работу системы. 

     Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры  контроля менеджер должен принимать  во внимание поведение людей. 

     Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить  их направить свои усилия на достижение целей организации. 

     К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс  контроля может быть использован  для оказания положительного воздействия  на поведение сотрудников, некоторые  забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении  людей. Эти негативные явления часто  являются побочными результатами наглядности  действия системы контроля. 

     Контроль  часто оказывает сильное влияние  на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать  поведение работников ориентированным  на них, т.е. люди будут стремиться к  удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также  привести к выдаче неверной информации. 

     Проблем, возникающих вследствие воздействия  системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего  контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. 

     Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. 

     Контроль  является эффективным, если он имеет  стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. 

     Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень  сложности. 

     Контроль  на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных  руководителей в штаб-квартире организации  и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих  ответственность за решение тех  проблем, которые от них не зависят [5]. 

     Таким образом, контроль представляет собой  функцию менеджмента, которая помогает изучить положение дел в организации  и позволяет скорректировать  планы. Главная цель контроля состоит  в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс воспроизводства и  занятых в нём людей, своевременно фиксировать как позитивные, так  и негативные моменты выявить  на возможно раннем этапе неблагоприятное  развитие событий для того, чтобы  предпринять определённые меры в  целях повышения эффективности  деятельности организации. 

     Четыре  функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного  решения и сделать это решение  понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают  все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений  часто называют связующими процессами. 

     Принятие  решений – это выбор того, как  и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В  самых общих чертах именно это  составляет основное содержание деятельности руководителя. 

     Основным  требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для  понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения  такой информации является коммуникация. 

     Коммуникация  – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между  двумя или более людьми.

      

     Связующие, интегрирующие и  специальные функции  менеджмента.

      Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

     ПЛАНИРОВАНИЕ - Это функция, связанная с определением целей и задач организации, а  также ресурсов, необходимых для  достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство  обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. 

     Принципы  планирования.

     yчacтиe в плaниpoвaнии мaкcимaльнoгo чиcлa coтpyдникoв пoзвoляeт пoвыcить эффeктивнocть выпoлнeния paбoты, тaк кaк yчитывaютcя иx интepecы, a, cлeдoвaтeльнo, пoвышaeтcя yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв paбoтoй;

     нeпpepывнocть: плaны cлyжaт ocнoвoй для дaльнeйшeй paбoты;

     гибкocть: вoзмoжнocть кoppeктиpoвки плaнoв в cooтвeтcтвии c измeняющимиcя ycлoвиями;

     экoнoмичнocть: зaтpaты нa плaниpoвaниe знaчитeльнo мeньшe пoлyчaeмыx выгoд;

     oбecпeчeниe paбoты нeoбxoдимыми мaтepиaльными и opгaнизaциoнными pecypcaми. 

     В зависимости от главных целей  или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых  путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей  принято различать следующие  методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие. 

     Расчетно-аналитический  метод основан на расчленении  выполняемых работ и группировке  используемых ресурсов по элементам  и взаимосвязи, анализе условий  наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов. 

     Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и  опытов, а также учета опыта  менеджеров, плановиков и других специалистов. 

     Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей  реальное состояние и изменение  характеристики деятельности предприятия.. 

     Виды  планирования: 

     По  широте охвата: 

     корпоративное планирование (для всей компании в  целом); планирование по видам деятельности (планирование производства ); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). 

     По  функции: 

     производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое. 

     По  временному периоду: 

     долгосрочное  планирование - 5 лет и более; среднесрочное  планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное  планирование - до года. 

     По  степени детализации планов: 

     стратегическое  планирование;  оперативное или  тактическое планирование.  

     Стратегические  и тактические планы в системе  менеджмента 

     Планирование  – одна из функций менеджмента. В  ходе планирования разрабатываются  планы.  

     План  – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий  ход, развитие чего-либо. 

     Стратегический  план. Главным содержанием этого  плана является стратегия на обозримое  будущее - три-пять лет и более. Стратегический план является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Одновременно он служит и ограничением для принятия решений  относительно основных направлений  деятельности (продуктов и услуг) и рынков.