Основы менеджмента

     3.         В периоды кризисов или в  условиях значительных рисков 

     власть  может быть сосредоточена на высшем иерархическом уровне организации. 

     Влияние интеграции на достижение целей организации.

     Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Так же как наш мозг не сможет нормально работать, если легкие не будут поглощать кислород, так и «здоровье» организации в целом будет страдать, если одно или два подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в виду, что так же как и человеческий организм может продолжать работать на пределе своих возможностей еще некоторое время после того, как какой-либо внутренний орган начинает отказывать или работать не в полную силу, так и плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже через год после возникновения подобной ситуации. 

     Рассмотрим, например, фирму, производящую текстильные  изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий  для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков  в связи с изменением спроса на виды тканей. Фирма не может выпускать  все виды тканей одновременно потому, что из-за изменений моды может  произойти затоваривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями уменьшил бы риск затоваривания, но лишил  бы фирму экономических преимуществ  эффекта масштаба. Кроме того, если фирма при этом не сможет удовлетворить  все поступавшие заказы, она рискует  быть вытесненной с рынка своими конкурентами. Тот факт, что временной  лаг между моментом выпуска продукции и ее фактической продажей превышает шесть месяцев, еще более осложняет проблему приведения в соответствие производства со структурой спроса. Это означает, в частности, что фирма может направить ресурсы на выпуск тканей, не пользующихся спросом, и не будет замечать допущенной ошибки в течение полугода. Таким образом, для достижения намеченных показателей по уровню прибыли и производству, этой фирме необходимо наладить эффективную интеграцию и информационную взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом. Если же отдел сбыта и производственный отдел будут независимо друг от друга максимизировать свои усилия каждое в своем направлении вместо совместной работы над общими целями, то фирма может оказаться не в состоянии достичь поставленных целей, даже при том, что отдел сбыта будет эффективно торговать, а производство — производить.

     Интеграция  как повышение  потенциальной эффективности  организации.

     Сегодня ключевым вопросом государст-

     венной  политики является качество развития

     российской  экономики, которое прежде всего

     должно  быть обеспечено за счет модернизации

     производства, повышения его эффективности.

     Экономика развитых стран опирается на пред-

     принимательскую деятельность крупных кор-

     пораций, концентрация капитала которых позво-

     ляет создавать благоприятные условия для цент-

     рализованного управления в целях повышения

     конкурентоспособности и инвестиционной прив-

     лекательности. Процессы модернизации в Рос-

     сии также могут обеспечить крупные  предприя-

     тия со сложно организованной структурой. Объе-

     динения такого типа, как диверсифицированное

     предприятие, вертикально-интегрированная

     компания, интегрированная бизнес-группа, го-

     сударственно-частное партнерство и пр., спо-

     собны содействовать развитию целых секторов

     экономики. Кроме того, предприятия, входящие

     в крупные интегрированные структуры, имеют

     четкие  перспективы развития. Поэтому интегра-

     ционные процессы и модернизация производства

     в настоящее время стали основной тенденцией

     развития  отечественной и мировой экономик.

     Формированию  объединений предприятий

     способствуют  такие факторы, как необходи-

     мость восстановления разрушенных производ-

     ственно-технологических связей и структурной

     перестройки производства, что невозможно без

     координации деятельности всех звеньев техно-

     логической  цепочки и привлечения значитель-

     ных финансовых и специфических ресурсов, а

     также рост трансакционных издержек в резуль-

     тате  изменения характера взаимоотношений

     между предприятиями в ходе экономической  ре-

     формы и мн. др. Изменения конъюнктуры  рынка

     заставляют  компании объединяться, чтобы

     иметь возможность переключаться на выпуск

     пользующейся  спросом продукции, диверсифи-

     цировать риск [1].

     Одной из последних тенденций является

     активная  интернационализация интеграционных

     процессов. Этот процесс носит двухсторонний

     характер, как за счет повышения привлекатель-

     ности ряда отечественных отраслей, так и в свя-

     зи с формированием достаточного объема сво-

     бодных средств, направляемого на вступление

     в международные интегрированные  корпоратив-

     ные структуры [2].

     По  данным аналитической группы ReDeal

     (информационно-аналитический  проект Mergers.ru

     / «Слияния и поглощения в России»), журнала

     «Слияния  и Поглощения», а также компаний

     KPMG, Bloomberg, Dealogic, PWC, Thomson Financial

     [3], объемы совершенных сделок с  учас-

     тием российских компаний в последние два года

     достигают 10% от ВВП. Это свидетельствует

     о все большем проникновении России в мировое

     экономическое пространство и характеризует ее

     включение в процессы глобализации.

     Можно выделить два принципиально отли-

     чающихся подхода к определению понятий слия-

     ние, поглощение и интеграция. Первый носит

     формальный  характер и при квалификации интег-

     рации опирается, прежде всего, на изменение

     уровня  корпоративного контроля. Согласно это-

     му подходу рассматривается сделка, как юри-

     дический факт, а слияния и поглощения анализи-

     руются с позиций изменения степени корпора-

     тивного контроля. Альтернативный подход рас-

     сматривает только сделки по слияниям и погло-

     щениям, приводящие к интеграции, т.е. взаимо-

     проникновению компаний, совмещению возмож-

     ностей, реструктуризации активов. В таком слу-

     чае, речь идет об аспектах корпоративной стра-

     тегии, корпоративных финансов и управления,

     связанных с покупкой, продажей и комбинирова

     нием различных компаний, которые могут ока-

     зать финансовую или иную поддержку развитию

     предприятия [4]. На наш взгляд, нельзя смеши-

     вать формальные слияния и поглощения со сдел-

     ками, направленными на реструктуризацию ак-

     тивов, целью которых является улучшение про-

     цесса преобразования входящих ресурсов в го-

     товый продукт или услугу, так как они имеют

     различную природу как в рамках корпоратив-

     ных взаимоотношений, так и в рамках потен-

     циальных эффектов от сделки.

     В рамках процессного подхода выделяют

     стадии  интеграции, для каждой из которых  не-

     обходима  соответствующая методологическая

     база.

     Первоначально определяют стратегию ин-

     теграции, которая включает цели интеграцион-

     ных объединений и пути их достижения. На сле-

     дующем  этапе, в соответствии с избранной стра-

     тегией, осуществляется поиск и отбор канди-

     дата  на слияние или присоединение, а  также

     оценка  потенциальной эффективности интегра-

     ции. Согласно исследованиям Г. Динза, Ф. Крю-

     гера и С. Зайзеля уточнение финансовых ожида-

     ний и потенциальной синергии занимает одну из

     ключевых  позиций в процессе интеграции [5]. В

     процессе интеграции можно выделить инициато-

     ра сделки и объект слияния или присоединения.

     Цель  инициатора сделки заключается в  выборе

     такого  объекта, интеграция с которым будет

     максимально эффективной. Классический под-

     ход к оценке эффективности корпоративных  ре-

     организаций вообще и сделок по слиянию и при-

     соединению  компаний в частности заключается

     в том, что сделка может считаться  эффектив-

     ной, если в результате ее проведения увеличива-

     ется благосостояние акционеров [6].

     Существующие  сегодня методики оценки

     можно условно разделить на две категории: опи-

     сательные и расчетные модели. Первая катего-

     рия – это описательные модели. К ним можно

     отнести SWOT-анализ, матрицы BCG, ADL,

     McKinsey, методику финансового анализа П.

     Гохана и другие. Все они дают обширную инфор-

     мационную базу, но, вместе с тем, не отвечают

     на  вопрос – как ее применять. Другая категория

     – это расчетные модели. Они предлагают мате-

     матический аппарат для оценки компаний при

     интеграции, однако при этом остается неизвест-

     ным – откуда и какого плана брать данные для

     расчетов. Классический пример: расчет чистой

     приведенной стоимости (NPV). За основу иссле-