Основы менеджмента

     Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства  операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства  действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность  менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими  решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация  тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков  сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией. 

     Список  действий при делегировании:

      1. Выделить существенное во всем  многообразии активностей.

      2. Определить активности, подлежащие  делегированию.

      3. Оценить выгоды делегирования.

      4. Идентифицировать личности, пригодные  для делегирования.

      5. Обсудить передаваемые активности.

      6. Определить временные рамки  и обеспечение делегирования.

      7. Определить уровни ответственности  при делегировании.

      8. Обзор и оценка результатов  делегирования. 

     Другим  фактором эффективного функционирования организации является степень централизации  управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации  заключаются в снижении оперативности  управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности  за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов  принятия решений и инициатив  на нижних уровнях управления, оперативность  руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации  – обособленность частей, что часто  ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. 

     Бюрократическая организационная структура характеризуется  следующими чертами:

      1. Четкое разделение труда, что  приводит к появлению высококвалифицированных  специалистов в каждой должности.

      2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

      3. Наличие взаимоувязанной системы  обобщенных формальных правил  и стандартов, обеспечивающей однородность  выполнения сотрудниками своих  обязанностей и скоординированность различных задач.

      4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица  выполняют свои должностные обязанности.

      5. Осуществление найма на работу  в строгом соответствии с техническими  квалификационными требованиями. Защищенность  служащих от произвольных увольнений. 

     Функциональную  организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. 

     Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. 

     Если  деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может  оказаться целесообразной структура  организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает  решение проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой  подход упрощает связь организации  с клиентами, а также связь  между членами организации. 

     С начала 60-х годов XX века многие организации  стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных  структур, которые по сравнению с  бюрократией были лучше приспособлены  к быстрой смене внешних условий  и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно  быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды  и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно  связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде  подобно тому, как это делают живые  организмы. Органическая структура  строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что  лежат в основе бюрократии. 

     Существуют  методы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении –организационно-распорядительные методы. 

     К числу организационных методов  относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При  этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При  распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в  установлении правил, обязательных для  выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав  фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). 

     Обычно  распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

       Особенности организационных  структур управления  фирмами на современном  этапе. 

     На  современном этапе идет формирование таких структур управления, которые  наиболее полно отвечают сложившимся  принципам и функциям управления. 

       В 80-е годы наблюдался активный  процесс перестройки орган зационных структур управления как крупных много траслевых комплексов — ТНК, так и менее крупных компаний, j Практически процесс реор анизации управ енческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы. 

       Важнейшими факторами, вызывающими  необ одимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие: 

     •  ускоренная разработка новых видов  продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обос ряющейся конкуренции; 

       •  интенсивное внедрение наиболее  передовых технологий; 

     •  систе атическое внедрение новых методов организации и управления прои водством на базе активного испо ьзования компьютерной техники. 

       Можно выделить следующие основные  направления перестройки орган  зационных структур управления на современном этапе. 

     1.  В принципах управления: пери  дическое изменение соотношения между центр лизацией и децент ализацией в управлении в связи с изменением страт гических приоритетов, активизацией или ослаблением эффе тивности взаим действия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупно асштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении. 

      2.  В аппарате управления: перег уппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, расп еделения полномочий и ответственности; реор анизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи произв дственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самос оятельные хозя ственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе, новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-произв дственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реор анизации научно-произв дственных комплексов наукоемких отраслей; 

       создание в аппарате управления  все большего числа пром жуточных управ енческих звеньев — специали ированных подразделений, курирующих произв дственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаим действия с другими хозяй твенными подра делениями и админис ративными службами. 

      3.  В функциях управления: усиление страт гического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экон мической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание прио итетного значения информатике и эконо ическому анализу деятельности фирмы на основе соверше ствования учета и отчетности на базе всес ороннего применения электронно-вычис ительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области соверше ствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психо огическим аспектам управления; усиление внимания в области марк тинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по произво ственному отделению, на усиление хозя ственных взаимосвязей с другими подра делениями компании и с функц ональными службами; повышение эффе тивности затрат на проведение марк тинговой деятельности. 

     4.  В хозя ственной деятельности: изменение технол гического процесса; применение гибких автомати ированных технологий, широкого испо ьзования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межф рменного сотру ничества на международном уровне в области спец ализации и коопе ирования производства, выполнения крупных совместных научно-произв дственных программ и соглашений об экон мическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных произв дственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов разв вающихся стран, но, в особенности, в наукоемких перс ективных отраслях развитых стран.

     Дивизиональные, международные и адаптивные структуры управления.

     В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и  части средних компаний. Они редко  используются на уровне транснациональных  корпораций, чаще — на уровне их подразделений  за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.  

     Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division — отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием “дробных структур”.  

     Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях “Дженерал Моторс”, а наибольшее распространение они получили в 60—70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.  

     Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.