Основы менеджмента

цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный  приток поку-

пателей, а продавцы сумеют эффективно работать с клиентами.

Общие черты организаций. Организацией необходимо управлять.

Это обусловлено  тем, что все организации, как  правило, сложны,

что объясняется  их следующими общими чертами.

Преобразование  ресурсов. Цели всех организаций включают про

образование ресурсов для достижения результатов. Организации

используют два  основных вида ресурсов: I) человеческие ресурсы

труд, прежде всего, человеческий капитал, т. е. труд квалифицири

ванного персонала; 2) капитал, в том числе собственно капитал

финансовые ресурсы, а также капитал, вложенный в  технолошт.

включая оборудование, материалы, энергию, информацию.

Процесс преобразования ресурсов наиболее нагляден в пршп

водственных организациях. В организациях обслуживания, в неким

     мерческих организациях также используют перечисленные pecvpt ы.

Зависимость от внешней среды. Одной из важнейших черт орга-

низации является ее взаимосвязь с внешней средой. Любая органи-

зация зависит от окружающего мира, как в части получения ресур-

сов, так и  в части отношения потребителей, которые используют

результаты ее деятельности.

Понятие "внешняя  среда" включает экономические условия, по-

требителей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие органи-

зации, общественные взгляды, технику и технологию, другие состав-

ляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что

происходит внутри организации. Например, введение новой автомати-

зированной технологии может обеспечить организации преимущество.

Но выгодно  использовать новую технологию организация  сможет, если

будет стабильная экономическая конъюнктура. В противном  случае ка.

питаловложения могут не окупиться.

Горизонтальное  разделение труда  является важнейшей чертой

организаций. Если два человека участвуют в одном  и том же про-

цессе, то они должны обеспечивать выполнение разных этапов про-

цесса, т. е. специализироваться. Это и называют горизонтальным

разделением труда. Разделяя работу на многочисленные специали-

зированные задания, организация производит во много раз больше

продукции, чем  отдельные люди, работающие самостоятельно.

Наиболее известным  примером горизонтального разделения

труда на предприятии  являются производство, маркетинг и  фи-

     нансы. Это основные виды деятельности предприятия.

Подразделения. В организациях горизонтальное разделение обычно

достигается за счет образования подразделений, выполняющих  спе-

цифические работы и добивающихся специфических целей. Такие

подразделения часто называются отделами, службами, цехами. Су-

ществуют и другие названия подразделений, например, в универси-

тете — это  факультеты, институты, колледжи.

Подразделения представляют собой группы людей, деятельность

которых сознательно направляется и координируется дня достиже-

ния общей цели. Таким образом, сложные организации состоят из

нескольких, взаимосвязанных  организаций — подразделений, спе-.

циально созданных для достижения конкретных целен, а также

многочисленных  неформальных групп, возникающих случайно.

Подразделения, в свою очередь могут состоять m (≪wee мелких

подразделений.

Вертикальное  разделение труда. Так как работ и пркштации

разделяется на составные части, то для достижения vi'iies.i необхо-

димо ее координировать. Работу по координации дсльы'и выполнять

управляющий —  руководитель. Следовательно, и орыип 1.111мм суще-

ствуют две формы разделения труда. Первая преда.пннп <опой раз-

деление труда  на компоненты, составляющие чает шнигц деятель-

ности, — это горизонтальное разделение труда Имцмч форма —вертикальное разделение труда — отделяет работу im i мпр-шнирова-нию действий от самих действий. Деятельность по координированию

работы других людей представляет собой сущность управления.

Управление. Организация может добиться своих целей, если за-

дачи, решаемые ее персоналом, будут координироваться путем

вертикального разделения труда. Поэтому управление является зна-

чимой для организации деятельностью. В организации должны на-

значаться руководители и определяться круг их обязанностей и от-

ветственности.

В небольших  организациях управленческие функции  часто мо-

гут совмещаться  с другими видами работ. Например, в небольшом

магазине директор может управлять делом, совершать закупки то-

варов, а иногда и подменять продавца. По мере роста  организации

работа по управлению должна все более четко отделяться от неуп-

равленческой работы. В крупных организациях руководители лишь

иногда выполняют  работу, не связанную с координацией работы

     других, например, ведут переговоры с крупными клиентами. 

       Виды полномочий, делегирование полномочий, норма управляемости.

     Виды  управленческих полномочий

     - распорядительные (общие, линейные, функциональные); 

     - рекомендательные; 

     - представительские (координационные,  контрольно-отчетные); 

     - согласительные (предостерегающие, блокирующие). 

     1. Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют право  принимать решения, обязательные  для исполнения теми, кого они  касаются. Исходя из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными. 

     Общие полномочия, подразумевающие право  на принятие решений, связанных с  постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр., принадлежат высшему  руководству. 

     Линейные  полномочия, предполагающие наличие  прямой должностной связи между  руководителями и исполнителями, означают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Линейными  полномочиями обычно обладает руководство  основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.). 

       Обычно в круг линейных полномочий  входят вопросы оперативного  управления технологическими процессами, организации труда персонала,  приема и увольнения сотрудников,  их оценки, поощрения и наказания,  поддержания благоприятного морально-психологического  климата в коллективе и т.  п. 

     Функциональные  полномочия сводятся к принятию решений  о том, как достичь целей, то есть о методах выполнения работы лицами, непосредственно подчиняющимися линейным руководителям. Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. 

       Обычно ими обладают руководители  таких служб фирмы, как плановая, бухгалтерская, кадровая, маркетинговая  и т. п., являющиеся главными  специалистами в соответствующих  направлениях. 

       Перечисленные виды полномочий, таким образом, связаны с принятием  инициативных решений, влекущих  за собой активные действия. 

     2. Рекомендательные полномочия подразумевают  предоставление (при необходимости)  советов, каким образом лучше  всего решить тот или иной  узкий вопрос. Но эти советы  не являются обязательными для  исполнения и не носят инициативного  характера. Такими полномочиями  обладают, например, консультанты. 

     3. Представительские полномочия предусматривают  выполнение по поручению руководства  следующих функций: 

     - обеспечение согласованного взаимодействие  субъектов на низовых уровнях  управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного  рода комитеты и комиссии; 

     - проверка в установленных рамках  деятельности субъектов, получение  от них необходимой информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные  полномочия могут быть возложены  на специальные подразделения  (например, контрольно-ревизионное), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию). 

     4. Согласительные полномочия состоят  в том, что их обладатели  в соответствии с законом обязаны  выразить свое отношение к  решениям, принимаемым в рамках  распорядительных или координационных  полномочий. К ним относятся: 

     - предостерегающие полномочия. Ими  располагает, например, юридическая  служба, сотрудники которой проверяют  соответствие таких решений действующим  правовым нормам, указывают на  содержащиеся в них ошибки  и нарушения и предлагают их  исправить. В противном случае  они не ставят своей визы  под документом. В то же время  руководители могут игнорировать  мнение юристов, беря на себя  всю полноту ответственности  за возможные

       последствия; 

     - блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер,  без чьего согласия, оформляемого  подписью, решение, реализация которого  связана с затратой денежных  средств, не является законным  и не может исполняться.

     Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам  для достижения конкретных целей  организации. Используется для улучшения  и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается  в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.[1] 

     Существует  две концепции делегирования  полномочий: классическая, при которой  полномочия передаются от высших к  низшим уровням организации и  концепция, при которой подчинённый  не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.[2] 

     Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

     освобождение  времени руководства для решения  более важных задач;

     повышение мотивации персонала;

     повышение доверия в рабочем коллективе;

     проверка  сотрудников на исполнительность.[3]

     Норма управляемости:

     Вертикальное  разделение труда, т.е. отделение функции  координации от непосредственного  выполнения задач, — это условие, необходимое для успешной деятельности группы. В результате намеренного  вертикального разделения труда  в организации формируется иерархия уровней менеджмента. Основной характеристикой  этой иерархии являются взаимоотношения, основанные на формальной подчиненности  работников на каждом уровне. Человек, занимающий высший управленческий пост, может иметь в подчинении нескольких менеджеров среднего уровня из разных функциональных областей. Менеджерам среднего звена, в свою очередь, подчиняются  несколько менеджеров низового уровня. В итоге иерархические взаимоотношения  пронизывает всю организацию, вплоть до уровня рядового персонала.