Основы менеджмента

     Основополагающим  принципом в матричном подходе  к построению организационных структур управления является не совершенствование  организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в  целях реализации того или иного  проекта или эффективного решения  определенной проблемы.  

     Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре  параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются  за счет специалистов подразделений, находящихся  на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным  принципом формирования матричной  структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной иерархией  образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.  

     Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются  ему на временной основе и по ограниченному  кругу вопросов. При этом сохраняется  подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих  функциональных подразделений.  

     Руководители  проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных  выше проектных, обладают так называемыми  проектными полномочиями. Причем эти  полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей  линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто  консультационных полномочий. Выбор  конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему  высшее руководство компании.  

     Руководители  проектов в матричной структуре  отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся  к данному проекту. Для того чтобы  они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному  проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или  иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут  лишь выбирать конкретного исполнителя  и методику решения.  

     Достоинствами матричной структуры являются:  

     ·          интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;  

     ·          получение высококачественных результатов  по большому количеству проектов, программ, продуктов;  

     ·          значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого  аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно  взаимодействующих с функциональными  подразделениями, усиление взаимосвязи  между ними;  

     ·          вовлечение руководителей всех уровней  и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;  

     ·          сокращение нагрузки на руководителей  высшего уровня управления путем  передачи полномочий принятия решений  на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;  

     ·          усиление личной ответственности конкретного  руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;  

     ·          достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;  

     ·          преодоление внутриорганизационных  барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. 

     Несмотря  на перечисленные выше достоинства  анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение  к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных  структур очень часто рассматривается  как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется  на практике. Приведем перечень недостатков  матричных структур. Он получился  достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

     сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и  соответствующая организационная  культура;

     структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

     она является трудной и порой непонятной формой организации;

     в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается  двусмысленность роли исполнителя  и его руководителей, что создает  напряжение в отношениях между членами  трудового коллектива компании;

     в рамках матричной структуры наблюдается  тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права  и ответственность между ее элементами;

     для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

     для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи  с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

     мешает  достижению высококачественных результатов  двусмысленность и потеря ответственности;

     при использовании матричной структуры  возникают трудности с перспективным  использованием специалистов в данной компании;

     наблюдается частичное дублирование функций;

     несвоевременно  принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое  принятие решений;

     отмечается  конформизм в принятии групповых  решений;

     нарушается  традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

     в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный  контроль по уровням управления;

     структура считается абсолютно неэффективной  в кризисные периоды. 

     При этом следует отметить, что переход  к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели  достаточно много недостатков этого  вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

     Организационные структуры управления во внутрифирменном  управлении: по продукту, по региону, смешанные.

     Принцип выбора и тенденции  развития организационных  структур.

     Интеграционные  процессы в менеджменте.

     Интеграция (лат. integration — восстановление, восполнение, от integer— целый) — 1) понятие, означающее состояние связанности отдельных и дифференцированных частей и функций системы, организма в целое, а также процесс, ведущий к такому состоянию, 2) процесс сближения и связи наук, происходящий наряду с процессами их дифференциации. 

     История менеджмента показывает тенденцию  движения от технократического подхода  ко все более гуманному, а также вовлечение в область научных и прикладных интересов менеджмента множества знаний из сферы экономических, психологических, технических, социологических, философских наук. Изучаемые системы, явления, особенно живые, исключительно сложны и многообразны. Неслучайно считается, что личность человека — это микрокосмос по своей сложности, глубине, непознаваемости, таинственности. Особенно сильное влияние на интеграцию менеджмента с другими науками оказал системный и ситуативный подход, требующий учета многообразия управляемых систем, их свойств и качеств, фило- и онтогенетических законов развития субъектов и объектов управления и понимания системной сущности управляемых объектов. Это приводит к интеграции в науке управления. 

     Объектами интеграции в управлении могут быть цели, сами организации (формирование альянсов, слияния и поглощения) и их подразделения, виды деятельности, функции (в том числе на рабочих  местах для обогащения труда и  работы в команде), процессы управления и производственные процессы, весь жизненный цикл продукции. 

     Факторами интеграции выступают международные  рынки, новые технологии и необходимость  их освоения, проникновение на рынки  других стран и регионов, повышение  уровня качества рабочей силы, возникновение  таких новых форм организаций, как  сетевые, виртуальные. Общий фактор — борьба за выживание и процветание, достижение высоких результатов. 

     Основаниями для интеграции структурных элементов  организаций служат единство объекта  управления (например, централизация  службы управления персоналом), единство продукта (создание продуктовой структуры), поддержание конкурентоспособности  и даже проблема выживания в новых  условиях (национальные и международные  альянсы). 

     Культурологический  аспект интеграции, или интеграционные процессы через призму организационной  культуры, определяются следующим образом: «Построение эффективной организации  в конечном итоге сводится к соединению различных субкультур путем разработки общих целей, общего языка и общих  процедур принятия решений»'. 

     Факторы, интегрирующие коллектив, — это  единство целей, определяемое разделяемой  всеми миссией, видением будущего; взаимопонимание, основанное на самопознании менеджера  и знаниями о системах взаимодействия; доверие, основанное на честном и  открытом общении и личном примере  этичного поведения менеджера. 

     Интеграция  функций управления имеет отношение  к централизации и децентрализации  управления. Понятия централизации  и децентрализации имеют отношение  к иерархическому уровню, на котором  принимаются решения. Централизация  означает, что власть, дающая право  принимать решения, сосредоточена  близко к высшему уровню организации. При децентрализации власть принятия решений направлена вниз — на более  низкие уровни организационной иерархии. Компании могут экспериментировать, чтобы найти подходящий уровень, на котором будут приниматься  решения. 

     Считается, что децентрализация разгружает топ-менеджеров, позволяет в большей мере использовать профессиональные навыки и способности персонала, помогает вовлечь хорошо информированных сотрудников в процесс принятия решений, способствует более быстрой адаптации к изменениям окружающей среды. 

     Однако  это не означает, что все организации  должны непременно осуществлять децентрализацию  принятия решений. Менеджерам следует  тщательно изучить организационную  ситуацию и выбрать наиболее подходящий уровень принятия решений. К факторам, обычно определяющим степень централизации  и децентрализации, можно отнести  следующие. 

     1.         Усиление изменений и неопределенности  окружающей среды обычно ассоциируется  с децентрализацией. В настоящее  время по причине обострения  мировой конкурентной борьбы  большинство компаний попадают  в ситуацию усиления неопределенности; следовательно, многим из них  необходима децентрализация. 

     2.         Степень централизации и децентрализации  должна соответствовать корпоративной  стратегии. Децентрализация соответствует  корпоративной стратегии предоставления  прав, что позволяет быть ближе  к покупателю и более чутко  реагировать на изменение спроса. Рассмотрим противоположный подход. Некоторые компании, наоборот, используют 

     Интернет  для централизации операций, чтобы  сократить расходы и сориентировать каждого сотрудника на достижение главной  цели: предоставить потребителям доступ к глобальным системам всемирной  электронной сети.