Основы менеджмента

     дования вопросов оценки компаний при слияниях

     и поглощениях в широко известных трудах

     Эванса  и Бишопа «Оценка компаний при  слияни-

     ях и поглощениях» и Коупленда «Стоимость

     компаний: оценка и управление» взят именно

     расчет NPV. В общем виде суть данной методи-

     ки состоит в том, чтобы оценить компанию на

     основе  генерируемых ею денежных потоков.

     Потенциальная оценка эффективности сделки

     будет определяться на основе разницы между

     стоимостью  объединенной компании и стоимос-

     тью компаний-участниц сделки. Однако нере-

     шенным остается вопрос измерения потен-

     циальных денежных потоков компании, образо-

     вавшейся в результате слияния и последующей

     интеграции. Ответ на данный вопрос может

     дать  теория синергизма, согласно которой  за

     счет  объединения возможно устранить, напри-

     мер, дублирование работ и за счет этого  сокра-

     тить издержки, а следовательно, и увеличить

     денежные  потоки. Кроме того, объединение

     компаний  консолидирует активы, что дает воз-

     можность реализовывать более масштабные

     проекты и получать дополнительные денежные

     потоки [7].

     Экономическая эффективность интеграции

     выражается  в появлении положительного синер-

     гетического эффекта, который необходимо учи-

     тывать при оценке экономической эффективнос-

     ти развития корпоративных организаций, а это,

     в свою очередь, требует наличия определенного

     инструментария. Кроме того, применяемые

     методические  подходы к оценке эффективности

     развития  корпоративных организаций должны

     отвечать  еще и требованию оперативности. От

     своевременности и полноты оценки будет за-

     висеть  качество принимаемых управленческих

     решений, направленных на достижение конку-

     рентных преимуществ, увеличение потока чис-

     той прибыли, на достижение общей эконо-

     мической цели компании, а именно, максимиза-

     ции стоимости предприятия, стоимости акций

     на  рынке ценных бумаг. Оперативность  измере-

     ния и сравнения показателей как по предприяти-

     ям, входящим в корпоративную организацию, так

     и по корпоративной организации в  целом поз-

     волит осуществлять непрерывный мониторинг

     эффективности развития и своевременно кор-

     ректировать применяемую программу развития.

     Следовательно, актуальными являются вопро-

     сы анализа и оценки эффективности деятель-

     ности корпоративных организаций с целью пос-

     тупательного развития.

     В последнее время с развитием  интеграци-

     онных процессов обостряется проблема обеспе-

     чения экономической эффективности развития

     сложно-организованных форм управления биз-

     несом. Эффективность управления отражается

     в конечном счете на результативности бизнеса,

     которая проявляется в различных финансово-

     экономических показателях. Поэтому вопрос о

     разработке  и внедрении эффективного механиз-

     ма управления экономической эффективностью

     развития  промышленных корпоративных струк-

     тур является весьма актуальным.

     Формирование  эффективного механизма –

     это сложный процесс, поскольку содержит сово-

     купность экономических стимулов, инструмен-

     тов, а также способов, методов и приемов регу-

     лирования экономических отношений, которые

     способствуют  его (эффективного механизма)

     грамотной реализации. Создание эффективного

     механизма управления позволит сделать про-

     цесс управления корпоративными структурами

     максимально результативным за счет регламен-

     тации процесса управления, что, в свою очередь,

     будет способствовать повышению экономиче-

     ской эффективности корпоративного бизнеса и

     росту его стоимости.

     Создание  механизма управления является

     залогом эффективного управления, что особен-

     но  актуально для интегрированных  структур.

     Поскольку предприятия, интегрированные в

     одну  организационно-правовую систему управ-

     ления, зачастую имеют ряд особенностей и раз-

     личий, таких как отраслевая принадлежность,

     степень диверсифицированности бизнеса, масш-

     табы предприятий, формы собственности, тер-

     риториальное размещение и пр. Именно для та-

     ких предприятий и объединений предприятий

     формирование  эффективного механизма управ-

     ления является обязательным условием обеспе-

     чения бизнеса.

     Основными объективными предпосылками

     необходимости разработки эффективного меха-

     низма управления корпоративными структурами

     и основными сложностями эффективного корпо-

     ративного управления являются отсутствие

     возможности оперативного сравнения результа-

     тов финансово-экономического анализа по раз-

     личным  направлениям бизнеса и отсутствие

     корпоративной системы уп Таким образом, финансовый механизм уп-

     равления экономической эффективностью раз-

     вития корпоративных структур должен быть

     направлен на повышение эффективности разви-

     тия предприятия, выражаемой в росте конкрет-

     ных экономических индикаторов с учетом эф-

     фекта синергии. Причем поскольку корпоратив-

     ная структура включает множество отдельных

     бизнес-единиц, то экономический механизм эф-

     фективности деятельности корпорации должен

     учитывать и систему их взаимодействия внутри

     группы.равленческого учета. 

     Методы  достижения эффективной  интеграции.

     Существует  несколько методов эффективной  интеграции организации, в сводном  виде показанных на рис. 12.10. Важно подчеркнуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой  этой организации приходится действовать. Один из них, который предпочитают представители  школы административного управления, состоит в разработке соответствующих  правил и процедур. Однако по оценкам  теоретика управления Джеймса Томпсона, этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды . (Правила и процедуры — это фактически запрограммированные решения, которые лучше всего подходят для повторяющихся ситуаций. Если окружающая среда быстро меняется, то возникающие ситуации не носят повторяющегося характера). В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания. 

       

     РЕЗЮМЕ 

       

     1. Следует выбирать такую организационную  структуру, которая соответствует  стратегическим планам организации  и обеспечивает ей эффективное  взаимодействие с окружающей  средой и достижение намеченных  целей. 

     2. Структура организации не может  оставаться неизменной, потому что  меняется как внешнее, так и  внутреннее ее окружение. 

     3. Большинство организаций сегодня  используют бюрократические структуры  управления. Традиционной структурой  бюрократии является функциональная  организация, при которой последняя  разбивается на подразделения,  выполняющие специализированные  функции. 

     4. Поскольку чисто функциональные  структуры оказались не слишком  эффективными, крупные организации  перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации. 

     5. Структуры, предусматривающие международные  отделения, чаще всего используются  в ситуациях, когда объем зарубежных  продаж фирмы относительно невелик  по сравнению с продажами внутри  страны. Когда объем зарубежных  продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится  глобальная организационная структура. 

     6. Преимущества бюрократических структур  управления состоят в четком  разделении труда, иерархической  соподчиненности сотрудников и  органов управления, профессиональном  росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе  правил и стандартов, определяющих  функционирование организации. Потенциальные  негативные воздействия, оказываемые  бюрократическими структурами на  функционирование организации, состоят  в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

           Природа и состав функций  менеджмента.

     3. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА 

     3.1. Понятие и классификация функций  управления 

     В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена  на отдельные функции, которые сосредоточены  в трех основных группах: