Основы менеджмента

     Подготовка  и эффективное использование  бизнес-плана имеет первостепенное значение. Этот план может быть разработан менеджером, руководителем, фирмой, группой  фирм или консалтинговой организацией. Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый  бизнес-план. Нередко уже на стадии его подготовки определяются потенциальные  партнеры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнес-планирования, то большинство фирм составляет планы на год. В них детально рассматриваются различные направления деятельности фирмы в этот период и бегло характеризуется дальнейшее развитие. Некоторые фирмы составляют планы на срок до 5 лет, и лишь крупные компании, твердо стоящие на ногах, планируют на период более 5 лет.  

     Наряду  с внутрифирменными функциями бизнес-планирование имеет большое значение при определении  стратегии планирования на макроуровне. Совокупность долгосрочных бизнес-планов предприятий составляет информационную базу, которая является основой для  разработки национальной политики планирования в рамках государственного регулирования  экономики. Таким образом, в наибольшей степени бизнес-план используется при  оценке рыночной ситуации как вне фирмы, так и внутри нее при поиске инвесторов. Он может помочь крупным предпринимателям расширить дело с помощью покупки акций другой фирмы или организации новой производственной структуры, а также служит основой для формирования общегосударственной стратегии планирования.  

     В рыночной экономике существует множество  версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т. д. Наибольшие различия наблюдаются в рамках модификаций  бизнес-планов в зависимости назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или действующему).  

     Существуют  два основных подхода к разработке бизнес-плана. Первый заключается в  том, что инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности у возможных инвесторов. Согласно зарубежной практике данный подход является более предпочтительным. Кроме авторов концепций, заложенных в бизнес-плане, в его создании активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса. При втором подходе инициаторы бизнес-плана  сами его не разрабатывают, а выступают  в качестве заказчиков. Разработчиками бизнес-плана являются фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, авторские коллективы, отдельные  авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.  

     В зарубежной практике принято, что разработка бизнес-планов осуществляется с обязательным участием руководителя предприятия. Многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются рассматривать  заявки на выделение средств, если это  условие не соблюдается.  

     В любом случае независимо от способов составления бизнес-плана в процессе его разработки подлежат взаимному  учету и увязке интересы и условия  заинтересованных сторон:

       заказчика бизнес-плана, являющегося  самостоятельным инвестором или  использующего привлеченный капитала, интерес которого – реализация  проекта и получение дохода;

       инвестора, интерес которого –  возврат вложенных средств и  получение дивидендов;

     потребителей, использующих продукцию, интерес которых  – удовлетворение потребностей в  товарах;

       органов власти, определяющих потребности  и приоритеты развития бизнеса,  основная цель работы которых  – удовлетворение общественных  потребностей. 

     В бизнес-плане оценивается перспективная  ситуация как внутри фирмы, так и  вне ее. Он особенно необходим руководству  для ориентации в условиях акционерной  собственности, так как именно при  помощи бизнес-плана руководители компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении ее части  в виде дивидендов между акционерами. Этот план используется при обосновании  мероприятий по совершенствованию  и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности  для обоснования уровня централизации  управления и ответственности сотрудников. Следует отметить, что указанный  план, как правило, активно помогает координировать деятельность партнерских  фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием  и изготовлением одинаковых или  взаимодополняющих продуктов. В  таком случае фирмы-партнеры осуществляют общее финансирование.  

     Существуют  определенные особенности при разработке бизнес-планов для различных организаций, как, например, для одноточечной и  многоточечной организации. Под  одноточечной организацией понимается организация (юридическое лицо), состоящая  из одного предприятия. Соответственно многоточечной будет организация, состоящая из двух и более предприятий. При планировании деятельности такой  организации сначала разрабатываются  планы для каждого предприятия, а затем эти планы сводятся в один бизнес-план. Если бизнес начинается впервые, то в план включаются лишь расчетные показатели. Если бизнес уже существует, то в план включаются отчетные данные за предшествующий год, с которыми сравниваются показатели планируемого года. Бизнес-план для  организаций с крупным инвестиционным проектом, требующим внешнего финансирования, – это наиболее сложный вид  бизнес-плана. Первое место здесь  занимают показатели, характеризующие  инвестиционный проект. Затем излагаются обычные разделы бизнес-плана, увязанные  с инвестиционным проектом. Особенностью диверсифицированных организаций  является направленное осуществление  нескольких видов деятельности. Это  должно отразиться в бизнес-планах таких организаций. Чаще всего в  диверсифицированных организациях отдельные виды деятельности осуществляются в специальных подразделениях –  филиалах (бизнес-единицах). В таких случаях организация выступает как многоточечная, и бизнес-план составляется соответственно.  

     Бизнес-план для непроизводственных организаций  отличается тем, что вместо развернутого плана производства в нем кратко излагается планируемый перечень услуг (работ), которые будут предоставляться. На первом месте здесь – освещение  условий предоставления услуг (выполнения работ), наличие лицензий, разрешений, сертификатов, обеспечение прав потребителей. Вместо плана производства в бизнес-плане  непроизводственной организации разрабатывается  оперативный план, в котором прогнозируются средства, помещения и ресурсы, которые  будут необходимы для ведения  бизнеса в предстоящий период, а также потребность в материалах, рабочей силе, средствах связи  и т. д. Остальные разделы плана  разрабатываются аналогично планам производственных организаций. 2. Отличие  бизнес-плана от других плановых документов Бизнес-план, как никакой из других планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа  которого должна принести максимальный выигрыш. Следовательно, в отличие  от традиционного плана экономического и социального развития предприятия  бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые  могут быть полезны новому делу. Кроме того, в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых  и финансово-экономических аспектах бизнеса, в то время как научно-технические, технологические и социальные стороны  представлены менее детально. Более  близок к бизнес-плану такой привычный, известный ранее российским предпринимателям документ, как технико-экономическое  обоснование (ТЭО). Главное отличие  ТЭО от бизнес-плана – это то, что технико-экономическое обоснование  – это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты  проекта, а коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти  нераскрытыми. Кроме того, отличие  бизнес-плана от ТЭО состоит в  его стратегической направленности. Следовательно, можно говорить о  гораздо более узком, специфическом  характере ТЭО по сравнению с  бизнес-планом. Бизнес-план постепенно вытесняет ТЭО из сферы предпринимательской  деятельности. Бизнес-план является одним  из ключевых элементов стратегического  планирования. Как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3 – 5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:  

     1) в отличие от стратегического  плана бизнес-план включает не  весь комплекс общих целей  фирмы, а только одну из них  – ту, которая связана с созданием  и развитием определенного нового  бизнеса. Бизнес-план организации ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;  

     2) стратегические планы – это  обычно планы с растущим горизонтом  времени. Бизнес-план имеет четко  очерченные временные рамки. Таким  образом, бизнес-план по своей  форме, в отличие от стратегического  плана, тяготеет к проекту с  его конкретной проработкой и  определенной самодостаточностью;  

     3) в бизнес-плане функциональные  составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо  более весомое значение, чем в  стратегическом плане, являются  полноправными, равновесными частями  структуры бизнес-плана.  

     В условиях рыночной экономики функции  ТЭО все чаще выполняют инвестиционные проекты, которые наиболее близки к  бизнес-плану по структуре и характеру  изложения материала. Понятие инвестиционного  проекта может употребляться  в двух случаях: как инвестиционная деятельность (реализация системы инвестиционных мероприятий), как система организационно-правовых, аналитических, инженерно-технических, экономических и расчетно-финансовых документов, необходимых для обоснования  и проведения соответствующих работ  по реализации проекта.  

     Инвестиционный  проект целесообразно рассматривать  во втором смысле. Бизнес-план организации  иногда выступает по отношению к  инвестиционному проекту как  документ, представляющий собой планы  разработки и реализации соответствующей  части инвестиционного проекта. Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план может заменить инвестиционный проект. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в предынвестиционной фазе делового планирования. Может также существовать бизнес-план организации, включающий планируемые результаты инвестиционного проекта, например, если инвестиционный проект реализуется на действующем предприятии (расширение производства, модернизация, реконструкция). В этом случае инвестиционный проект может быть включен в бизнес-план предприятия, который регулирует порядок использования свободных средств предприятия и заемных финансовых ресурсов в рамках инвестиционного проекта.  

     Таким образом, инвестиционный проект и бизнес-план могут быть близки по структуре. Структура бизнес-плана схожа с инвестиционным проектом, особенно в той его части, где проводится обоснование инвестиционного замысла.

     Координация в менеджменте  как функция обеспечения согласованности работы подразделений организации.

     Общепринято понятие менеджмента предполагает, что он представляет собой процессы по планированию и принятию различных  исполнительских решений, и контроля за их выполнением. Однако существует еще одна сторона менеджмента, он не редко выступает, как координатор с целью обеспечить такое утверждение - координация как функция управления. 

     Для выполнения таких задач на предприятии  создается либо отдельное подразделение, либо центр, хотя зачастую такие центры координации интегрируются непосредственно  в производственные структуры. 
 

     Координация как функция управления обозначает упорядоченное создание иерархической  структуры, которая призвана обеспечить распределение задач, урегулирование полномочий руководства и ответственности  в различных процессах деятельности, и четкого структурирования всех процессов производства. Такие процессы направлены в первую очередь на создание и интеграцию эффективной системы  выполнения задач стоящих перед  предприятием. 

     Координация как функция управления выполняется  при помощи установленных правил общих для исполнения, хотя для  отдельных процессов могут создаваться  отдельные правила. Поэтому с первыми в основном связывают само понятие организации, а с последними, понятие управления на оперативном уровне. 

     Координация как функция управления незаменима для структур, которые занимаются повторяющимися задачами и процессами. Именно в данном случае и появляются, свод общих правил которые предписывают порядок выполнения таких повторяющихся операций и работ. 

     А процесс оперативного управления выражается в специальных указаниях, которые  соотносятся с конкретными случаями и процессами производства или же случаях которых возникают в  нетипичных ситуациях и обстоятельствах. В данном случае общая структура  организации на производстве может  быть попросту не эффективной. В данном случае регулирование как функция  управления позволяет скоординировать  процессы организации и оперативного управления, определить задачи для  подразделений и руководящего состава, а так согласовать общие и  специальные решения в зависимости  от ситуации.