Организация эффективной системы управленческого контроля на предприятии

 

Ориентация контроля на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система  направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно  назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем [2,с. 409-411].

Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

На РУП «Гомсельмаш» онтроль должен осуществляться в строгом соответствии с временными интервалами, которые определяются с учетом:

• временных рамок плана;
• скоростью измерений и оценок;
• временем, необходимым для анализа полученных результатов и подготовки предложений для руководства организации.

Например, для повышения своевременности контроля можно использовать меньший временной интервал для проверок отчетности, т.е. можно поквартальный отчет разбить на меньший временной интервал, например, отчет по месяцам. Это позволит достаточно тщательно проконтролировать деятельность предприятия, избежать потерь и при их возникновении достаточно быстро их устранить. Например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для того, чтобы быть уверенным в том, что предприятию есть, что продавать. Однако реальную инвентаризацию следует делать не чаще одного раза в квартал.

Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

Таким образом, система  эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

 Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, организация, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля организации, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля: слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, – такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые  организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные.

Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно прежде всего состоит в  том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля [1, с. 107-108].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

 

Управленческий контроль (контроль как функция внутрифирменного управления) является одним из главных инструментов выработки политики и принятия управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия (корпорации) и достижение его целей в долгосрочной перспективе и текущей работе. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Управленческий (внутренний) контроль является одной из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он теснейшим образом связан, был непрерывным процессом.

На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется на стадии проверки готовности организации, ее персонала, системы управления, производственных процессов к заявленной деятельности. Текущий контроль ведется в двух формах: стратегический контроль и оперативный контроль. Стратегический контроль нацелен на оценку степени достижения организацией конечных целей и эффективности использования ресурсов при этом; наиболее широко используемый оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность организации. Заключительный  контроль связан с всесторонним анализом и оценкой выполнения организацией своих планов, принятых организацией на определенный период (например, год) и составлением новых планов на будущий период.

Чтобы контроль мог обеспечить достижение целей организации, он должен обладать определенными характеристиками. При этом характеристики должны отражать способности контроля в решении задач с учетом достижения успеха организации, в том числе:

• стратегическую направленность контроля;
• ориентацию контроля на результаты;
• соответствие контроля делу;
• своевременность контроля;
• гибкость контроля;
• простота контроля;
• экономичность контроля.

Необходимость контроля заключается в том, что он является неотъемлемым элементом сущности всякой организации.

Список использованных источников

 

 

1. Гончаров В.И., Менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Гончаров В.И.  – МН.: Мисанта, 2003. – 624 с.
2. Мескон М.Х., Альберин М., Хедоури Ф., Основы менеджмента [Текст]: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. – 704 с.
3. Менеджмент [Текст]: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп./ Гречикова И.Н.  – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с. 
4. Менеджмент [Текст]: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 288 с. (Серия “Высшее образование”).
5. Основы менеджмента [Текст]: Учеб. для вузов / Д.Д.Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002. – 367 с.
6. Менеджмент: основные понятия, виды, функции [Текст]: пособие для подготовки к экзаменам / А.А. Брасс. – Минск: Соврем. шк., 2006. 348 с.: ил.
7. Основы менеджмента [Текст]: Учеб. пособие / В.И. Гончаров. Мн.: ООО “Современная школа”, 2006. – 281 с.
8. Менеджмент организации [Текст]: введение в специальность: учеб. пособие для вузов / А.А Одинцов. – М.: Издательский центр '“Академия”, 2007. – 240 с.
9. Основы менеджмента [Текст]: Учебное пособие / Ю.А. Назаров. – М.: Глобус; Волгоград: Альянс, 2006. – 288 с.
10. Положение о планово-экономическом отделе РУП «Гомсельмаш».
11. Пояснительная записка к годовому отчету по РУП «Гомсельмаш» за 2007 год.
12. Бухгалтерский баланс (с приложениями)  за 2007 год.
13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : 4-е переработ. и дополн. издание. – Мн.: ООО”Новое издание”, 2000.
14. Статистическая отчетность предприятия
15. Положение об отделе перспективного и текущего планирования и организации труда РУП «Гомсельмаш».