Организация и ее структура

Заместитель председателя правления  по хозяйственным вопросам руководит  материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального  хозяйства и др.

Заместитель председателя правления  по кадрам руководит отделом организации  труда и заработной платы и  отделом кадров.

Отдел организации труда  и заработной платы разрабатывает  штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и  осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению  производительности труда, внедрению  прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании  и расходовании фонда материального  поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и  проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Все организации имеют  некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих  характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность  могут различаться, работа председателя правления, директора имеет много  общего с работой мастера на сборочном  конвейере.

Дивизиональная организационная структура используется в условиях много продуктового производства или в многонациональных компаниях. Высший уровень структуры распределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, а подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Достоинства:

- разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество

- эта структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюктуры и мало зависит от технологических нововведений

Недостатки:

- из-за роста упраленческоогго аппарата растут накладные расходы

- централизованное распределение ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотраслевых конфликтов

Проектная организационная  система – временная структура, создаваемая для решения конкретных задач и проектов, для осуществления определенных проекта в одну команду собираются работники различных профессий. После завершения проекта работники возвращаются в свои подразделения.

Матричная организационная  система – разновидность проектной организационной системы, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям своих функциональных подразделений.

Достоинства:

- усиление контроля за отдельными задачами проекта

- повышение личной ответственности

- повышение мотивации деятельности

- рациональное использование кадров

- рост творческой активности персонала

- возможность быстро реагировать и адаптироваться к внешним и внутренним изменениям в организации.

Недостатки:

- сложная структура соподчиненности.

 

 

 

 

 

Взаимосвязь организации  с внешней средой

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации  полностью зависимы от окружающего  мира - от внешней среды - как в  отношении своих ресурсов, так  и в отношении потребителей, пользователей  их результатами, которых они стремятся  достичь.

Организации существуют в  окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его  предложениями и запросами, акционеры  с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство  с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению  к которым организация имеет  свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия  экономических кризисов и т. п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

Эти взаимосвязанные факторы  оказывают влияние на все, что  происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации  преимущество в конкуренции.

Но, чтобы использовать эту  новую технологию, организации придется найти новых людей с определенными  навыками, а также определенными  взглядами, которые сделают эту  новую работу привлекательной для  них. Если экономическая конъюнктура  повышается или если существует конкуренция  на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно.Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

С каждым годом руководству  приходится учитывать все большее  количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных  рынках и противостоять конкуренции  иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой  новой области юриспруденции, осознание  новых культурных ценностей. Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.

«Спокойная» внешняя среда. Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизация через реорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т. е. можно говорить о существовании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы использовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее:

- длительные циклы жизни товаров;

- наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг);

- увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой —содержание в составе компании собственных экспертных подразделений;

- массовое производство;

- содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

Изменчивая внешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70-х, начала 80-х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого  был и стремительный научно-технический  прогресс.

Изменчивая (турбулентная) внешняя  среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется  по сравнению с их действиями в  «спокойной» среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность  организаций к повышенной приспособляемости  и выживанию.

Глобальные изменения. В  результате равномерного перехода внешней  среды из «спокойного» состояния  в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:

- резкое укорочение жизненных циклов товаров;

- уменьшение сроков разработки товаров;

- невыгодность содержания складов;

- изменение требований к технической подсистеме организации;

- усложнение продукции;

- изменение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности);

- нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб;

- потребитель диктует поставщику;

- ужесточение конкурентной борьбы;

- цены более не самое главное условие в кооперации.

Усложнение продукции, естественно, привело к усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмы производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы, формулируют  требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно  продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей  области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования. Например, покупатель получает выгоду от специальных знаний и компетенции, которые специалист приобрел, решая  проблемы других клиентов, и по выполнению заказа, оплачивает затраты на производство таких знаний, вместо того, чтобы  брать эти затраты на себя целиком (это не единственное преимущество описанного подхода). Тут же содержится объяснение невыгодности содержания собственных  экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные  для того, чтобы успевать идти в  ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущему и будущему спросу на продукцию.

Турбулентная среда предъявляет  именно требования, которым существующие в этой среде предприятия вынуждены  подчиняться. Условия «звучат» как  требования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильной  она бы ни была, не «уловят» изменения  в окружающей среде и вовремя  не изменят свою компанию, то через  некоторое, довольно небольшое время  уже будет поздно что-либо предпринимать  и прежние позиции будут проиграны  более современным конкурентам.

Коротко эти требования таковы:

- уменьшение размеров организации;

- реорганизация;

- постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

- немедленная реакция на изменения внешней среды;

- введение системы производства «in time».

При «in time» производстве части изготавливаются в точно назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале, вообще без попадания на склад.

Заметим, авторы книги «Реорганизация корпорации» считают, что концепция  реорганизации по своей значимости стоит в одном ряду с теорией  Адама Смита. Даже более того, они  утверждают, что теория Смита работала на практике более 200 лет, и сейчас полностью  изжила себя. В свое время она  произвела подлинную революцию  в деловом мире. Реинжиниринг (реорганизация, reengineering) призван совершить подобную революцию в современных условиях, придя, таким образом, на смену ушедшей в историю теории Адама Смита. Авторы упомянутой работы не одиноки в подобных суждениях, с ними согласны ведущие ученые современности.

Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию  от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия  на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).

Граница управляема, значит, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы. Входом в процессы трансформации организации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации. Существующие входы могут быть неочевидны до тех пор, пока не определены процессы трансформации. Выходы организации — это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования — жизни.

Для живых систем процесс  трансформации входов в выходы заключается  в изменении структуры потребляемой пищи (вход) путем ее переваривания (трансформация) в сохранение себя и  продолжение своего рода (выход). В  живущих системах, организациях, трансформация  — это, например, переработка орехов в ореховое масло, природной нефти  во множество других продуктов, карточек учета рабочего времени в чеки по их оплате, голодного человека на входе столовой в сытого на выходе, больного пациента клиники —в здорового человека. Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с существующими запросами рынка (внешней среды).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения  лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению  проблем
Обезличенность во  взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за  интегрированными проектными   группами
Централизованное принятие решений	Децентрализованное принятие решений
Объективные критерии подбора  кадров	Субъективные критерии подбора  кадров

Приложения

 

 

Приложение 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

Наименование продукции	Единицы измерения	1997 год	1998 год	1999 год	I квартал 2000 года
Суровые хлопчатобумажные ткани	тыс. пог. м	3 488	4 457	8 354	2 978
тыс. м2	4 623	5 661	9 970	3 871

 

 

Приложение 4

Наименование продукции	Единицы измерения	1997 год	1998 год	1999 год	I квартал 2000 года
Суровые хлопчатобумажные ткани	тыс. пог. м	3 439,9	4 409,8	8 284,0	2 839,2
тыс. руб.	9 471,4	17 866,1	54 008,0	17 179,4