Организационная культура как стратегический элемент управления компанией

- долгосрочный план организации;

- результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определение возможностей и препятствий ее развития;

- заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды;

- генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.⁸

Стратегия организации объединяет все ее части в единое целое, обеспечивает совместимость всех частей планов организации, дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации, а также описывает  переход организации из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Вышеприведенные определения  отражают суть стратегии компании и  показывают роль организационной культуры в достижении стратегических целей  предприятия и стратегическом управлении персоналом.

Исходя из теории стратегического  управления, потенциал организации  и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Организационная культура, наряду с  другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации  производства и т.п.), является составляющей архитектоники предприятия, определяя  структуру власти, распределение  должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые  лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме организационной культуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия.⁹

Организационная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение стратегии.

Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутриорганизационной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь  между стратегией и культурой  организации, побуждающих служащих реализовать весь их потенциал, способно намного увеличить эффективность  реализации данной стратегии.

Хороших результатов организация  достигнет в том случае, если существует полное соответствие между культурой  и долгосрочными планами.

Если культура организации  противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического  успеха, в неё нужно внести изменения, причем сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегией организации ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.¹⁰

Именно на разработчиках  лежит ответственность за выбор  такой стратегии фирмы, которая  не противоречила бы особенностям и  неотъемлемым частям организационной  культуры.

Перед каждой фирмой стоит  вопрос о соответствии ее стратегии  существующей организационной культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

- важность каждой задачи  для успеха данной стратегии;

- совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этой случае данный подход может помочь в решении проблемы;

- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

- изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

На стадии определения  стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Стратегические изменения  обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивление конфликты.

 Как только стратегия  определена, менеджеры, занимающиеся ее проведением должны позаботиться о том, чтобы привести культуру организации в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.

Приведение организационной  культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты  действующей культуры являются стратегически  поддерживающими, а какие нет. Далее  менеджеры должны честно и открыто  поговорить со всеми заинтересованными  сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению организационной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.¹¹

 На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура легко может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.¹²

Тесная связь между  организационной культурой и  стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией организации.

Организационная культура может  способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий потенциал.

Особая важность анализа  организационной структуры для  стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

В настоящее время многие прогрессивные руководители рассматривают свою организационную культуру «как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии», а также мобилизовать инициативу сотрудников; мотивировать их на повышение производительности труда, применяя новые, усовершенствованные методы; обеспечивать лояльность и целостность коллектива как системы, а не совокупности людей; облегчить общение посредством установления устойчивых коммуникативных связей.¹³

Организационная культура вместе с четко организованными функциями  управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволяет фирме  добиться успеха. Положительная двойственность организационной культуры в стратегическом управлении: с одной стороны, она играет важную роль в поддержании стратегической стабильности организации, с другой стороны, может оказывать активное сопротивление стратегическим переменам. ¹⁴

Общая приверженность неким  взглядам способствует постоянству  в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Многие исследователи считают, что организационная  культура содействует, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей  стратегии; в лучшем случае она допускает  корректировки в рамках общей  стратегической перспективы организации. Доминирующие в организации глубокие убеждения, верования и нормы являются мощными внутренними препятствиями фундаментальным стратегическим изменениям.

Таким образом, между стратегией организации и организационной  культурой существует тесная, неоднозначная  связь. Руководство каждой компании рано или поздно задается вопросом о соответствии стратегии фирмы  существующей в организации культуре. И несомненно рациональное соответствие между ними ведет к эффективной деятельности предприятия. Поэтому важно вовремя принять усилия для минимизации возникающего риска противоречий организационной культуры и стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «СИБНЕФТЬ»

 

2.1 Характеристика  ОАО «Сибнефть»

Открытое акционерное  общество “Сибирская нефтяная компания” (ОАО “Сибнефть”) - вертикально интегрированная компания, зарегистрированная 6 октября 1995 г. Основными видами деятельности ОАО “Сибнефть” являются переработка нефти, реализация нефтепродуктов, осуществление инвестиционной и финансовой деятельности.

Уставный капитал компании составляет 7 226,234 млн руб. На момент учреждения компании уставный капитал  был разделен на 7 226 234 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 000 руб. каждая. На сегодняшний день ведется активная деятельность в области акционирования, компания сотрудничает с 8 крупными акционерами и принимает участие в крупных проектах.

В структуре ОАО «Сибнефть» функционируют следующие предприятия: «Кузбасснефтепродукт»,  «Барнаулнефтепродукт», «Сибнефть-Урал», «Сибнефть-Сибирь», нефтедобыча – «Ноябрьскнефтегаз»; нефтепереработка – Омский НПЗ; сбыт – «Омскнефтепродукт»; геологоразведка – «Ноябрьскнефтегазгеофизика». Единственное добывающее предприятие компании – «Ноябрьскнефтегаз» - работает на территории Ямало-Ненецкого и Ханты-Мансийского автономных округов. Входящий в «Сибнефть» Омский нефтеперерабатывающий завод на сегодняшний день является наиболее модернизированным из российских НПЗ.

Сегодня ОАО «Сибнефть» входит в состав крупнейшей в нашей стране компании по нефтедобыче и продаже  нефтепродуктов - «Газпром».

Адрес центрального управления: РФ, 644040, г. Омск, проспект Губкина – 1.

«Сибнефть» является единственной российской вертикально-интегрированной  нефтяной компанией, в составе которой  действует лишь одно региональное сбытовое предприятие

 «Сибнефть» - компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).¹⁵

Ежегодный объем нефтедобычи "Сибнефти" составляет около 19 млн. тонн, нефтепереработки - около 16 млн. тонн. Извлекаемые запасы сырья на месторождениях компании оцениваются в 900 млн. тонн.¹⁶

Сегодня ОАО «Сибнефть» находится  на стабильном 6 месте в рейтинге российских нефтедобывающих и реализующих  нефтепродукты предприятий. Компания является одним из крупных экспортеров сырой нефти, ведет разработку новых нефтяных месторождений в Западной Сибири с помощью новейших технологий, благодаря чему выдерживает высокую конкуренцию в этой отрасли.

 «Сибнефть» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

Компания строит свое будущее  на активном и устойчивом росте в  основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений. Поэтому ОАО «Сибнефть» известна не только на Севере нашей страны, но и в других регионах.

Миссия «Сибнефти» состоит  в том, чтобы быть устойчивым лидером  в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего  потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

 Отталкиваясь  от данных полученных в ходе характеристики ОАО «Сибнефть», можно перейти к анализу существующей организационной культуры предприятия.

 

2.2 Анализ организационной  культуры ОАО «Сибнефть»

Анализируя существующую организационную культуру компании можно сказать, что в организации существует устойчивая внутрифирменная философия, которая интегрирует всех сотрудников компании, как управленческого, так и обслуживающего персонала. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В «Сибнефти» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации.