Элементы и функции организационной культуры

Содержание

 

Введение

1. Определение и характеристики организационной культуры

2. Элементы и функции организационной культуры

3. Факторы,  влияющие на изменение организационной культуры

4. Признаки сильной и слабой организационной культуры

Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Термином "организационная  культура" охватывается большая  область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в  нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся  ритуалы, манера персонала одеваться  и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д. С проявлениями организационной культуры сотрудники организации сталкиваются буквально  на каждом шагу, едва переступив порог  предприятия, фирмы, учреждения. Она  обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит  отражение в определенной философии  управленческого звена, прежде всего  высших руководителей, реализуется  в конкретной стратегии организации.              Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня культура фирмы стала фактором номер один в деле обеспечения ее конкурентоспособности. И действительно, высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны деятельности фирмы - обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов - и сразу хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку - и уже возникает желание купить товар. Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

 

 

 

1. Определение и характеристики организационной культуры

 

Организационная культура – это  сложное явление, не всегда лежащее  на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что  организация имеет душу, то этой душой является организационная  культура.

  К. Шольтс отмечал, что  корпоративная культура представляет  собой неявное, невидимое и  неформальное сознание организации,  которое управляет поведением  людей и в свою очередь формируется  под воздействием их поведения.

  По  мнению О.С. Виханского и А.И.  Наумова, организационная культура  – это набор наиболее важных  предположений, принимаемых членами  организации и получающих выражение  в заявляемых организацией ценностях,  задающих людям ориентиры их  поведения. Эти ценностные ориентации  передаются индивидам через символические  средства духовного и материального  внутриорганизационного окружения.

  Э.Шайн  считал, что формы организационной  культуры отвечают на два основных  вызова, с которыми сталкивается  организация: агрессивность внешней  среды и внутренняя дезинтеграция.  Соответственно, чтобы организация  функционировала как единое целое,  ей необходимо выполнять две  основные функции – адаптация  и выживание в среде и внутренняя  интеграция.

  Интеграция  рассматривается как создание  эффективных деловых отношений  среди подразделений, групп и  сотрудников организации, как  увеличение меры участия всех  сотрудников в решении проблем  организации и поиске эффективных  способов ее работы.

  По  мнению Э.Шайна, организационная  культура – это комплекс базовых  предположений, изобретений, обнаруженный  или разработанный группой для  того, чтобы научиться справляться  с проблемами внешней адаптации  и внутренней интеграции.

Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго,  подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

Организационная культуры включает следующие компоненты:

1)Убеждения – представление работника о том, что является правильным в организации

2) Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации.

Сферы, в  которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.

  Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех.

Это:

- Приверженность своему делу;

- Ориентация на действие;

- Лицом к потребителю;

- Самостоятельность и предприимчивость;

- Связь с жизнью и ценностное руководство;

- Производительность человека;

- Свобода действий и жесткость одновременно

- Простая форма, скромный штат управления.

 

3) Нормы – это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.

Они никогда  не выражаются в письменной форме  и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.

Нормы поведения  отражают такие моменты в деятельности организации, как:

 

Отношение руководитель – подчиненный, честность  и соблюдение законодательства, поведение  при конфликтах интересов, получение  и использование информации о  других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование  ресурсов организации и т.д.;

4) Поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5) Психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

Климат  в организации – это то, как  люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют  в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.

6.) Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Каждая из перечисленных  характеристик в некоторой степени  противоречива и в разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академической литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между понятиями организационной культуры и организационного климата". Однако некоторые характеристики имеют эмпирическое подтверждение, например, важная роль физической организации пространства.

 

 

 

 

2. Элементы и функции организационной культуры

Специалисты выделяют две  важные особенности культуры:

  1) Многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы.

  2) Многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под "крышей" общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения. [14. c.27 - 42]

По отношению к организации  культура выполняет ряд важных функций.

  1.Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы.

  2.Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

  3.Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

  4.Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения люди легче находят контакты друг с другом.

  5.Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

  6.Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

  7.Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней. В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т.д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы. [11. c.362-370]

  Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Факторы, влияющие на изменение организационной культуры

 

  Изменение культуры организации. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений куль туры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

   На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

  Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

   Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники их примут. Но вые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

   Стадии жизненного цикла организации. Изменить куль туру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным  условиям;

• работники  не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

• образ  основателя (учредителя) организации  и его репутация под сомнением.

   Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат о принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

   Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

   Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

   Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

   Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.