Элементы и функции организационной культуры

   Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит  культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

   Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Признаки сильной и  слабой организационной культуры

   Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие - «слабыми». Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Тем не менее, помимо фактора лидерства существуют еще, по меньшей мере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность.

   Разделяемость определяет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании.

   Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям.

   Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Многие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работников», поскольку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основным ценностям.

   Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит оттого, будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именно так возрастает. И наоборот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же играет очень значительную роль.

   Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

   Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

• передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
• проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

   Одной из важнейших проблем,  с которыми сталкивается любая  организационная система, является  то, что в определенный момент  времени она оказывается неспособной  справиться с изменением рынка  и соответственно вынужденной  отказаться от устаревших структурных  форм организации. Каждые несколько  лет меняются структура организации,  процедуры утверждения решений  и т.д. При этом возможные  негативные последствия реорганизаций  ослабляются, как правило, в  результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

   проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);

формирование  вознаграждений двумя составляющими  – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть  представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной  фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

проведение  политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей  силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

   стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие  коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии  людей,

обеспечение свободы специалистам в определении  путей достижения целей фирмы  с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

   подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

   Формирование предпринимательского  климата через использование  проектных групп в качестве  основной структурной единицы  компании. Эти группы, составленные  из ученых, врачей и бизнесменов,  возглавляются лидерами, ответственными  за постановку целей и их  достижение;

   субсидирование фоновых обслуживающих  подразделений – собственных  и внешних (спортивные залы, дискотеки  и др.).

   Организации всегда будут добиваться  стабильности и эффективности  деятельности, если культура организации  адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают  стабильность и эффективность  организации, когда культура организации  акцентирует внимание на централизации  в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии  эффективны, когда они заполняются  культурой организации, которая  поддерживает индивидуальную инициативу  и ослабляет контроль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

   Организационная культура представляет  собой совокупность основных  убеждений, которые передаются  всем поступившим на работу  сотрудникам как правильные способ  восприятия происходящего, образ  мышления и повседневные действия. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

   Хотя все члены организации  поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной  степени. В организации может  существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

   Некоторые организации обладают  сильной, а некоторые — слабой  культурой. Сила культуры зависит  от разделяемости и интенсивности.  Под разделяемостью понимается  та степень, в которой члены  организации разделяют ее базовые  ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

   Культура обычно создается основателем  или высшим руководителем компании, формирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта группа сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходимых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компании обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кандидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; пристальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждого сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закрепление корпоративной истории и фольклора и, наконец, признание и продвижение работников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для нового персонала организации.

   В  отдельных случаях организации  обнаруживают, что должны изменить  свою культуру, чтобы успешно выдержать конкуренцию или даже просто выжить в окружающей их среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы

1.Веснин В.Р. «Организационная культура» //Социально-гуманитарные знания. 2001 г.

2.Кричевский  Р.Л.- «Если Вы — руководитель...» Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М. Дело, 1993 г. 

3.Олянич  Д.В.- Теория организации: «Конспект  лекций»- Ростов н/Д.: Феникс 2010 г.

4.Сергейчук А.В.- «Социология управления». - СП6., 2002 г.

5.Спивак В.А.- «Корпоративная культура. Теория и практика», 2001 г.