Обгрунтування доцільності впровадження в організаційну структуру підприємства «Ватерлайн» комітету швидкого реагування на зміни зовніш

 

Розрахуймо  індекс стійкості до дії чинників макросередовища для базового підприємства:

I_ст^бп = (0,15*6 + 0,15*5 + 0,05*5 + 0,05*6 + 0,05*5 + 0,2*8 + 0,05*5 + 0,05*5 + 0,05*8 + 0,2*8) / 10 = (0,9 + 0,75 + 0,25 + 0,3 + 0,25 + 1,6 + 0,25 + 0,25 + 0,4 + 1,6) / 10 = 6,55 / 10 = 0,655

 

Отриманий в результаті розрахунків індекс показує стійкість до дії чинників макросередовища, його оптимальне значення дорівнює 1.

Розрахуймо  індекс стійкості до дії чинників макросередовища для ПП «СантЛенд»:

 

I_ст^{к 1} = (0,15*7 + 0,15*5 + 0,05*6 + 0,05*7 + 0,05*7 + 0,2*8 + 0,05*6 + 0,05*5 + 0,05*8 + 0,2*8) / 10 = (1,05 + 0,75 + 0,3 + 0,35 + 0,35 + 1,6 + 0,3 + 0,25 +0,4 + 1,6) / 10 = 6,6 / 10 = 0,66

 

Розрахуймо  індекс стійкості до дії чинників макросередовища для магазину «Мир»:

 

I_ст^{к 2} = (0,15*6 + 0,15*5 + 0,05*5 + 0,05*5 + 0,05*6 + 0,2*7 + 0,05*5 + 0,05*5 + 0,05*7 + 0,2*6) / 10 = 5,9 / 10 = 0,59

 

Аналізуючи  індекси стійкості до дії чинників макросередовища можна констатувати що на базове підприємство мікросередовище  оказує середній ступінь впливу порівняно  з магазином «Мир» та мережею магазинів ПП «СантЛенд». Це свідчить про те, що при інших рівних умовах базове підприємство не так швидко адаптуватиметься до зміни чинників макросередовища, а значить стане менш конкурентоспроможним порівняно із конкурентами. Виходом є - оперативне реагування на дії чинників макросередовища, так як на ці чинники підприємство не може впливати в повній мірі.

Перейдемо до аналізу мікросередовища який поданий в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5.

Аналіз  мікросередовища

чинники	Питома вага	Оцінка в балах
		ТОВ «Ватерлайн»	«СантЛенд»	«Мир»
1.споживачі	0,3	8	6	5
2.конкуренти	0,45	9	6	5
3.поставники	0,35	7	6	5

 

Розрахуймо  загальний індекс стійкості до дії  чинників мікросередовища для ТОВ «Ватерлайн»:

 

I_ст^бп = (0,3*8 + 0,45*9 + 0,35*7) / 10 = (2,4 + 4,05 + 2,45) / 10 = 8,9 / 10 = 0,89

 

Розрахуймо  загальний індекс стійкості до дії  чинників мікросередовища для ПП «СантЛенд»:

 

I_ст^{к 1} = (0,3*6 + 0,45*6 + 0,35*6) / 10 = (1,8 + 2,7 + 2,1) / 10 = 6,6 / 10 = 0,66

 

Розрахуймо  загальний індекс стійкості до дії  чинників мікросередовища для магазину «Мир»:

 

I_ст^{к 2} = (0,3*5 + 0,45*5 + 0,35*5) / 10 = 5,5 / 10 = 0,55

 

Отже, можна зробити висновок що на базове підприємство мікросередовище  здійснює найменший ступінь впливу порівняно з мережею магазинів ПП«СантЛенд» та магазину «Мир». Отримані результати свідчать про спроможність швидко реагувати на зміни в мікросередовищі підприємства та можливість контролювати вплив чинників.

 

Висновки до розділу 2

 

Визначивши ринкові можливості та перешкоди для ТОВ «Ватерлайн», які надходять з зовнішнього  середовища за допомогою SWOT – аналізу  можна зробити такі висновки: найбільші  можливості відкриваються з боку попиту на високоякісну продукцію підприємства, завдяки збільшенню асортименту  та мережі магазинів, сприятливими є  обставини на ринку технологій, ринку  трудових ресурсів. Підприємство здатне конкурувати з наявними та одним  з найбільших конкурентів. Основні  загрози пов’язані з нестабільною політичною ситуацією в країні, викликаною протистоянням між різними гілками влади, недосконалим законодавством, складним фінансовим станом, відсутністю ефективного відділу збуту, який би розробив дієву політику роботи підприємства, моніторингу зовнішнього середовища тощо.

Аналіз фінансової ситуації ТОВ  «Ватерлайн» за звітний 2011 рік показав, що, не дивлячись на позитивні показники  прибутковості даного підприємства та його частки на будівельному ринку, все ж таки є чимала необхідність розробки та застосування більш перспективної  маркетингової програми, прослідковується чимала залежність від зовнішніх  джерел фінансування. Така фінансова  ситуація є характерною для періоду  становлення підприємства. Саме за цей період були проаналізовані показники  Крім того сила нинішнього фінансового  стану організації залежить передусім  від кваліфікації персоналу, як штату  працівників компанії, так і безпосередніх  керівників різних рівнів та від вчасного отримання результатів фінансової звітності та подальшого їх аналізу.

Для підтримки своїх нинішніх позицій  дане підприємство може більш оптимально використати фінансові ресурси  для здійснення операцій з постачальниками. Крім того щодо постачальників, фірмі  необхідно підтримувати зв'язки з  вітчизняними та провідними у світі  виробниками сантехнічної продукції  та обладнання, а саме з «AristonThermoGroup», «RobertBosch», ТОВ «SITEK», «Євротрубпласт»  та іншими.

 

РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ АДАПТАЦІЇ ЧИННИКІВ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ТОВ «ВАТЕРЛАЙН»

 

3.1. Обґрунтування доцільності впровадження  в організаційну структуру підприємства «Ватерлайн»  комітету швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища

 

З метою  адаптації досліджуваного підприємства «Ватерлайн» до ринкових умов ми пропонуємо реорганізувати організаційну структуру підприємства та заснувати нову структурну одиницю – комітет швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища діяльності. До завдань, що повинні вирішуватися комітетом, належить розробка планів виводу підприємства з кризових ситуацій, антикризове управління підприємством.

В склад  комітету нами пропонується включити фінансового директора підприємства «Ватерлайн»,  в компетенцію якого  входять питання забезпечення фінансової безпеки, стійкості та платоспроможності  підприємства, розробка у співробітництві  з юристом та головним бухгалтером  фірми податкової політики підприємства; заступника директора з маркетингу, який повинен буде розробляти товарну  політику підприємства, методи та прийоми  діяльності підприємства на ринку.

Таким чином, зазначений комітет повинен вирішувати на підприємстві дві головні задачі – 1) розробка податкової політики підприємства та мінімізація податків; 2) розробка методів та планів антикризового управління, здійснення антикризового управління в періоди нестабільної роботи підприємства.

Комітет швидкого реагування на зміни зовнішнього  середовища є самостійним структурним  підрозділом підприємства і підкоряється директору підприємства.

Комітет очолюється заступником директора  по маркетингу «Ватерлайн».

Структуру і штати комітету затверджує директор підприємства, виходячи з умов і  особливостей бізнесу, а також обсягу робіт, покладених на комітет.

У рамках здійснення антикризового керування  комітет швидкого реагування на зміни  зовнішнього середовища має свої задачі і функції.

Задачі  комітету швидкого реагування на зміни  зовнішнього середовища «Ватерлайн»:

1. Розробка короткострокової, середньострокової і довгострокової стратегії адаптації підприємства «Ватерлайн»і орієнтація працівників  на виконання вимог споживачів до пропонованої продукції.
2. Дослідження споживчих властивостей і виробленої продукції і пропонованих до неї покупцями вимог; дослідження факторів, що визначають структуру і динаміку споживчого попиту на продукцію підприємства, кон’юнктури ринку; вивчення попиту на продукцію підприємства і розробка короткострокових, середньострокових і довгострокових прогнозів потреби в продукції, що продається.

Функції комітету швидкого реагування на зміни  зовнішнього середовища «Ватерлайн»(рис. Б.1.):

1. Аналіз і прогнозування основних кон’юнктурообразуючих факторів потенційних ринків збуту продукції, що продається; комерційно-економічних, включаючи економічну ситуацію і фінансовий стан потенційних покупців, реальний платоспроможний попит на товари і співвідношення попиту та пропозиції на конкретні види продукції; обсягів постачання, технічного рівня і якості конкуруючої продукції, її переваг і недоліків у порівнянні з продукцією даного підприємства; наявність нових ринків збуту і нових споживачів продукції, що випускається, підприємством.
2. Дослідження споживчих властивостей виробленої продукції і збір інформації про задоволеність ними покупців.
3. Виявлення передових тенденцій у  бізнесі по профілю підприємства.
4. Аналіз конкурентноздатності продукції підприємства, зіставлення її споживчих властивостей, ціни, витрат виробництва з аналогічними показниками конкуруючої продукції, що випускається іншими підприємствами.
5. Виявлення системи взаємозв'язків між різними факторами, що впливають на стан ринку й обсяг продажів.
6. Координація й узгодження дій усіх функціональних відділів у виробленні єдиної комерційної політики.
7. Збір, систематизація й аналіз усієї комерційно-економічної інформації з кон'юнктури потенційних ринків збуту продукції підприємства; створення інформаційно-статистичного банку даних по маркетингу, включаючи дані за заявкою на постачання продукції, її виробництву наявності запасів, використання цих даних для прискорення збуту продукції.
8. Аналіз мотивів визначеного відношення споживачів до пропонованій їм продукції.
9. Аналіз сильних і слабких сторін конкуруючої продукції.
10. Вивчення передового досвіду реклами і стимулювання попиту в країні і за рубежем.
11. Аналіз стану реалізації продукції підприємства, виявлення продукції, що не має достатнього збуту, визначення причин цього.
12. Проведення порівняльного аналізу витрат звертання, виявлення і ліквідація економічно необґрунтованих витрат.
13. Формування нових потреб з метою розширення ринку і пошук нових форм застосування продукції, що випускається.
14. Розробка пропозицій по впровадженню в асортимент принципово нової продукції.
15. Розробка пропозицій і рекомендацій зі зміни характеристик, конструкції і технології виробництва продукції, що випускається, з метою поліпшення її споживчих властивостей.
16. Участь разом з економічним, постачальним відділами, бухгалтерією у визначенні собівартості нових товарів і розробка заходів щодо зниження собівартості продукції, що пропонується на ринку.
17. Підготовка пропозицій і рекомендацій до плану збуту продукції підприємства по номенклатурі і кількості, виходячи з результатів кон'юнктури ринків і попиту на окремі види продукції.
18. Аналіз діючого законодавства і поточних змін до нього.

 

3.2. Заходи щодо усунення  негативного впливу зовнішнього  середовища на діяльність підприємства  «Ватерлайн» комітетом швидкого  реагування на зміни зовнішнього  середовища

 

Основними напрямками діяльності комітету швидкого реагування на зміни зовнішнього  середовища підприємства «Ватерлайн»є антикризове управління та розробка податкової політики, та, відповідно, мінімізація  податків підприємства.

Відповідно  до наведених основних напрямків  діяльності розглянемо заходи щодо антикризового  управління, зменшення ризиків діяльності та підвищення її ефективності комітету швидкого реагування на зміни зовнішнього  середовища підприємства «Ватерлайн».

Головні напрямки антикризових дій комітету швидкого реагування на зміни зовнішнього  середовища складаються з управління грошовими активами, управління фінансами, реструктуризація заборгованості.

Способи збільшення надходження коштів комітетом  швидкого реагування на зміни зовнішнього  середовища «Ватерлайн»:

  1. Стягнення  заборгованості з метою прискорення  оборотності коштів: 

  a) створити стимули своїм  клієнтам швидше платити по  рахунках шляхом надання спеціальних  знижок; 

  b) створити систему оцінки  клієнтів, яка б підсумовувала  всі ризики, зв'язані з таким  діловим партнером. Загальна залежність  від такого партнера буде включати  його дебіторську заборгованість, товари на складі, підготовлені  до відвантаження. Встановити формальні ліміти кредиту кожному клієнту, що будуть визначатися  загальними відносинами з цим клієнтом, потребами в коштах підприємства «Ватерлайн», і оцінкою фінансового положення конкретного клієнта; 

  c) зробити менеджерів по  продажах відповідальними за  спостереженням і відновленням  статусу клієнта. Прив'язати оплату  їхньої праці до реального  збору коштів із клієнтів, з  якими вони працюють; 

  d) розглянути можливість продажу  дебіторської заборгованості банку,  що обслуговує  «Ватерлайн»; 

2. Розмежування  виплат кредиторам «Ватерлайн»   по ступені пріоритетності для  зменшення відтоку коштів: 

  a) Розділити постачальників  на категорії по ступені їхньої  важливості для діяльності і  прибутковості компанії «Ватерлайн».  Інтенсифікувати контакти з критично  важливими постачальниками для  того, щоб зміцнити взаєморозуміння  і прагнення до співробітництва;