Новые формы организации предприятия

Одним из наиболее существенных недостатков  сетевой структуры является слабость непосредственного контроля над  всеми процессами. Руководители предприятия  не имеют возможности наблюдать  за ходом выполнения поручений, поскольку  большинство подчиненных удалено  географически и доступно только по каналам электронной и телефонной связи. Вторая, и не менее серьезная  проблема касается сильной зависимости  от работы смежников. Если нанятая фирма провалит заказанные поставки, работы, услуги, уйдет из бизнеса или сгорит завод, где заказано производство конкретной продукции, то весь бизнес окажется под угрозой провала. Эта неопределенность усугубляется тем, что смежники не находятся под одной крышей и в силу своей удаленности не находятся под непосредственным контролем руководства виртуальной корпорации. Третья причина — сложность работы с удаленными работниками в силу зачастую малой преданности общему делу. У сотрудников может возникнуть стойкое ощущение ненадежности их рабочих мест в связи с большой возможностью замены их деятельности контрактными соглашениями со сторонними организациями. В модульной корпорации гораздо сложнее создать сплоченный коллектив, а также текучесть кадров, как правило, выше, чем в традиционных структурах бизнес-организаций. При каждой смене линии продукции или рыночной ниши сетевая фирма вынуждена перетасовывать сотрудников для достижения оптимального набора квалификаций (skill mix).

В целях преодоления некоторых  аспектов недостаточного контроля и  повышения вовлеченности сотрудников  в общее дело необходимо использовать средства содействия групповой работе.

Особенность глобальной сетевой корпорации состоит также в том, что возникает  необходимость в руководителях, которые подготовлены к работе в  различных странах. Несмотря на то, что основные функции управления: планирование, организация, лидерство, контроль не меняются от того, проходят операции компании в одной стране или нескольких одновременно, существуют факторы различия в окружающей среде, которым необходимо соответствовать:

- социо-культурные различия между странами;

- различия в экономическом развитии;

- отличия в законодательстве.

Таким образом, это повышает долю риска  для бизнеса. Внутренняя структура  международной компании должна соответствовать  нескольким наборам параметров внешней  среды, формирующим различные культуры, внутри которых находятся клиенты  компании.

2.3. Круговые организации

К перспективной форме  организации относится круговая организация (демократичная организация, в которой любой руководитель является субъектом коллективной власти работников). Суть структуры круговой организации состоит в том, что  вокруг каждого руководителя формируется  совет. Любой совет имеет право  привлекать к своей работе сторонних  представителей: как руководителей  других функциональных подразделений, так и внешних клиентов, общественных представителей регионов, представителей структур по охране окружающей среды.

Наиболее эффективно работают советы, в которых подчинённые  формируют самую большую подгруппу, в таких советах подчинённые - наиболее важные члены совета (при  включении в совет дополнительных представителей подчинённые участвуют  в их выборе). Идеальный корпоративный  совет должен состоять из представителей работников всех уровней. При этом высшие должностные лица должны формировать  особый совет, который состоит из всех руководителей, отчитывающихся непосредственно  перед высшими должностными лицами (точно также отдельно могут создаваться  советы подчинённых).

Советы руководителей  на низовых уровнях организации  должны включать всех их подчинённых. Если в структурных звеньях число  подчинённых велико (совет может  оказаться неэффективным, если число  подчиненных больше десятка), то они  могут быть разделены на автономные группы и подгруппы. Каждая группа выбирает лидера, который должен отчитываться перед руководителем низового уровня. Групповой лидер участвует в  работе совета, состоящего из лидеров  подгрупп, менеджера, перед которым  они отчитываются, и всех остальных  членов группы. Размер группы зависит  от функций, выполняемых работниками, от степени взаимодействия между  ними. Например, если все работники  имеют одни и те же функции и  относительно независимы друг от друга, размер группы может быть достаточно большим; а если функции работников различны и они интенсивно взаимодействуют  друг с другом, то группа может делиться на подгруппы, контролируемые отдельными руководителями. В круговой организации  руководители являются не только формальными, но и неформальными лидерами, обучающими остальных работников.

Эффективность и качество управления в круговой организации  зависит от того, насколько автономны  структурные единицы организации  и как осуществляется кооперация между ними.

Подытожим. Для успешной трансформации организаций важно  изучить мировой опыт и использовать его применительно к текущей  ситуации. Компании должны не имитировать  организационные структуры конкурентов, а искать возможности компенсировать свои недостатки или получать конкурентные преимущества в форме, соответствующей  стилю работы и ситуации в компании. Компании должны относиться к организационной  структуре как к приспосабливающемуся организму, который может реагировать  ни изменения ситуации и видоизменяться, реструктуризироваться. Например, компания Gillette имеет как минимум шесть организационных структур. Производство по выпуску лезвий организовано одним способом, производство электроприборов Braun - другим, производство зубных щёток - третьим, потому что изделия меняются, а к разной продукции в разных странах и компаниях нужен соответствующий подход. По мнению главного управляющего Gillette А. Зейна, существует три основных направления, по которым создаются разные типы организации - по функциям, производимому продукту и выполняемой работе. Вопрос состоит лишь в том, чтобы проследить изменение взаимодействия между ними.

Любая организационная структура "работает" только с внедрением корпоративной культуры, умелого  лидерства, процессов обучения и  отбора, которые определяют внутрифирменное  управление и создают дух предпринимательства. По мнению того же А. Зейна, основной ценностью компании являются 350 её "суперменеджеров", проработавших в Gillette в среднем по 20 лет и имеющих опыт работы на зарубежных рынках

2.4 Интеллектуальные  организации.

 Исследование широкого круга научно-технических, интеллектуальных, трудовых и иных факторов, оказывающих воздействие на изменение организационных систем, позволяет в определенной мере предвидеть их основные черты, свойства и характер функционирования в предстоящие десятилетия. Одной из таких разновидностей является интеллектуальная организация.

В исследованиях специалистов по управлению отмечается, что интеллектуальная организация будет формироваться  из большого числа мелких взаимодействующих  предприятий по принципу скорее «свободного  общества», чем «тоталитарного государства». По своей природе такие организации  должны быть полностью плюралистическими, т. е. допускающими столкновение конкурирующих  точек зрения и борьбу соперничающих  поставщиков, что отличает их от затратных  организаций, широко практикующих административный контроль. Рассматривая права работников такой организации, ученые в области  управления прежде всего называют свободу слова, право свободной коммуникации с другими работниками независимо от их ранга и границ структурных подразделений. Считается, что право принимать важные решения, такие, как «что делать» и «кто будет выполнять работу» в начальный период, будет удерживаться традиционной иерархической структурой. Однако постепенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий процесс и его результаты. Опыт наделения каждого работника полномочиями и получения отдачи от возможности выбора и широкого партнерства превратит рабочие группы в информационные учебные лаборатории.

Такого рода новые организационные  формы будут в большей степени  опираться на рабочие группы, ориентированные  на результат, а не на правила, на выбор, а не команды, поступающие сверху. Рабочие группы будут формироваться  вокруг предпринимательской идеи: стремиться к построению оптимальной формы  управления предприятием и созданию потока взаимозаменяемых ценностей. Они  могут быть относительно независимыми от иерархии, поскольку их деятельность является существенным вкладом в  процесс обслуживания потребителей. Это будет совместное сотрудничество, при котором все участники  работают вместе, преследуя цель удовлетворения запросов потребителей, однако их внимание сосредоточено на интересах предприятия  в целом. Так же как свободное  предпринимательство и деловая  активность оживляют национальную экономику, возможности рабочих групп действовать  по-предпринимательски помогают активизировать работу интеллектуальной организации.

Архитектура интеллектуальных организаций будет гибкой, способной  изменяться в зависимости от новых  задач и реагировать на местные  условия. Не проектировщики организации, находящиеся на самом ее верху, а  решения работников среднего и нижнего  уровней управления, которые свободно выбирают способы координации работы группы с работой организации  в целом, сделают организацию  дееспособной и адаптивной. Такие  гибкие системы требуют новых  форм дисциплины труда и контроля с широким вовлечением работников в процесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными, а какие являются неэффективными. Этим системам также нужны гарантии того, что свобода выбора не будет ограничена, чтобы каждый работник мог проявить на практике свои таланты и навыки, свой интеллект.

Главной качественной характеристикой  интеллектуальной организации становится переход от административного контроля и координации к прямой ответственности  и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих  из равных по рангу людей. В любых  организациях исполнителям необходим, с одной стороны, высокий уровень  индивидуальной и групповой автономии  для стимулирования их личной инициативы. С другой же стороны, они нуждаются  в широких связях внутри группы и  вне ее, чтобы иметь необходимую  информацию для принятия решений. Бюрократические  организации не поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей, даже если имеют место попытки  наделить их этими полномочиями. Постбюрократические организации обеспечивают как открытый выбор рынка, так и выбор лиц, участвующих в принятии решений. Это, в свою очередь, требует использования таких структурных процессов и принципов, которые бы позволили поддерживать открытость систем и гарантировать сближение интересов отдельных групп лиц и общества в целом.

Наиболее важные факторы, определяющие интеллектуальную организацию, взаимосвязаны. Вот почему во взаимоотношениях любого плана следует одновременно учитывать необходимость как свободы, так и взаимозависимости. Интеллект наиболее эффективен, если имеется надежная информация. Бюрократические организации, не доверяющие компетентности и доброй воле своих сотрудников, нередко утаивают от них информацию. Сотрудники же, которым отказывают в информации, становятся безразличными к успехам организации, потому что им не хватает сведений для разумного выбора решения. Руководство интеллектуальной организации информирует сотрудников по следующим вопросам:

- полный финансовый отчет;

- текущие мероприятия по эффективности труда;

- потребности и пожелания потребителей;

- доля фирмы на рынке и информация о конкуренции; стратегия организации;

- соотношение стратегии с местными приоритетами;

- показатели качества; данные об удовлетворении запросов потребителя;

- новая продукция и услуги, находящиеся в разработке;

- загрязнение окружающей среды, отходы и стоимость использованной энергии (ресурсов).

Открытость управленческой информации - это только предпосылка. Информационный поток от руководства  усиливается информационным потоком, связанным с общением равных по рангу  сотрудников и взаимодействием  всех подразделений организации. Свободный  поток информации, необходимый для  формирования интеллектуального потенциала организации, не возникнет, если уровни иерархической лестницы сохраняют право блокировать доступ к ин­формации. По этой причине сотрудникам организации должны быть гарантированы права обмена информацией друг с другом и свободного перемещения для сбора необходимой информации. Если сотрудники не имеют права высказываться и обсуждать вопросы со своими коллегами и партнерами, система перестает отвечать реальности, совершает грубейшие и дорогостоящие ошибки.

Важно исходить из того, что  работа в современных условиях не может выполняться механически. Люди должны иметь право локального, децентрализованного принятия решений. В интеллектуальной организации  каждый работник использует личный интеллект, чтобы установить, какие проблемы и с кем надо решать, как выполнять  работу, и должен иметь возможность  проявить свой талант, знания и опыт. В определенном смысле фактически вся  работа, основанная на знаниях, заключается  в том, чтобы сделать выбор  — где найти информацию, какие  методы применить, какому источнику  информации можно доверять. Человек  без свободы действий не может  применить в полной мере свою интуицию, разум или опыт. Без свободы  выбора и принятия совместных решений, без права действовать на основании  этих решений рабочие группы также  оказываются непродуктивными. Не имея гарантированных прав, группы оказываются  в ситуации, когда бюрократия и  руководители постепенно захватывают  контроль над каждым аспектом деятельности. Таким образом, интеллектуальные организации  защищают свободу предпринимательства  каждого участника, создавая системы, в которых работники знают, что  необходимо делать, всегда смогут найти  способ добиться исполнения необходимого.