Новые формы организации предприятия

Выбор, который делается рядовыми работниками, включая то, за какими лидерами идти, какие проекты  поддерживать и какие связи и  взаимоотношения помогут им выполнить  работу, создает структуру неформальных связей внутри организации. Считается, что подобные права и свободы  станут фундаментом интеллектуальной организации будущего, где наряду с высоким уровнем исполнения и взаимоотношении развивается  ответственность и стремление к  обучению. Самоуправление внутри групп  и коллективов обеспечивает постоянную обратную связь, информирующую о  последствиях предпринятых действий. Если работники будут знать о  последствиях своих действий, они  будут извлекать из этого уроки  и становиться более ответственными.

Внутри крупной децентрализованной организации рынок услуг и  материальных ресурсов формируется  так, что каждая группа может выполнять  свои производственные обязанности  различными способами, выбирая, где  покупать материальные ресурсы (внутри организации или вне ее) и как  обслуживать внутреннего и внешнего потребителя. При таком подходе организация и успешность деятельности системы свободного интрапренерства зависят не от корпоративной бюрократии, а от платежеспособного спроса потребителей. Источником власти здесь является не управленческая иерархия, а внешние потребители. В центре внимания находится благосостояние внутренних потребителей в организации, а не соподчиненных руководителей.

Свободные рынки, однако, не возникают сами по себе. Подобные системы  должны создаваться в течение  длительного времени, прежде чем  будут достигнуты ощутимые положительные  результаты. Организациям требуется  время на практическое развитие, чтобы  свободное интрапренерство стало более эффективным. Внутри организаций необходимы новые системы бухгалтерского учета, охватывающие всех участников закупок и продаж на «внутреннем рынке». Рынки функционируют неэффективно, если нет выбора продавцов и потребителей. Постоянно в поле зрения должно быть решение вопросов о том, как можно разукрупнить внутреннюю бюрократическую монополию, выделить более мелких независимых поставщиков, обеспечить внутри организации достаточный уровень свободы. Важно и то, каким образом вовлечь каждого работника в систему обучения и соучастия, вооружить его знанием того, как свободный рынок и свобода предпринимательства внутри корпораций и некоммерческих организаций могут приносить пользу.

Глава 3.  Примеры  крупных предприятия, формирующихся в сети бизнес-систем, используя новые форма организации.

1. «ДЕЛЛ»

Компания ДЕЛЛ (Dell Computer) является лидирующей компанией США в области производства компьютерных систем. При численности персонала в 24000 человек, годовой объем продаж — 18,2 млрд дол. США [1]. Ежедневная продажа компьютерных систем через Интернет составляет приблизительно 14 млн дол. США. Компания обслуживает примерно 1/3 индивидуальных клиентов и 2/3 компаний — оптовиков. Успех базируется на использовании двух концепций, включающих прямые продажи и порядок, при котором реализация осуществляется через системы менеджмента взаимосвязей с потребителем (CRM, Customer Relationship Management). ДЕЛЛ использует систему накопления опыта с каждым индивидуальным покупателем. Компания отдает предпочтение взаимосвязи 1:1, специфичной для одной персоны или одной компании. Такая индивидуальность характерна как в отношении реализуемого продукта, так и в отношении любой дополнительной услуги. Каждая компьютерная система, проходящая через ДЕЛЛ, специально конфигурируется и ассемблируется с учетом пожелания клиента. Даже если собрано 100 комплектов компьютерных систем одного и того же типа, каждая система проходит через цепочку комплексной связи. Дополнительные услуги, такие, например, как обеспечение каталогами выпускаемой продукции, охватывают специфический круг клиентов. Специфичность заключается в том, что в этих каталогах содержатся только те товары, которые заявлены клиентами. Учитываются здесь и цены на отдельные виды товаров, наличие контактов с клиентом, ведение счетов, специальный сервис, обеспечивающий локальной связью с производителем через он-лайновую телефонную связь, целью которой является создание базисных отношений, ориентированных на потребителя и устанавливающих взаимосвязь между ДЕЛЛ и потребителями.

Построение такой взаимосвязи  в соотношении 1:1 в большинстве  своем зависит от дизайна цепочки  взаимосвязей с потребителем и лежащей  в ее основе информационной системы. Компания производит каждую компьютерную систему, начиная от сборки до поставки, в течение 12 дней. Это означает, что  операции осуществляются виртуально без  использования системы складирования. Поставщики компании находятся в  пределах 15 минут езды от места производства. Это позволяет корпорации обеспечивать высокую степень инновации своих  продуктов, что особо необходимо для такой продукции, как компьютерное производство.

Каждый компьютер доставляется клиенту при помощи он-лайн-систем. Такой вид сервиса осуществляется примерно 20000 раз в день, причем используется информационная цепочка общения с клиентом, включающая оценку параметров компьютерной системы, ее опись, структуры стоимости товара, параметры качества информации, текущий прогноз, спрос, рыночную стоимость, и все это излагается в реальном масштабе времени. По мнению ДЕЛЛ в 2002 году около 50% всех транзакций предположительно пройдет через систему Интернет-торговли. Через разработанную систему «DELL Talk Forum» корпорация предлагает потребителю платформу для обмена опытом. Сегодня уже около 50000 зарегистрированных пользователей оказывается помощь в использовании ДЕЛЛ-компьютеров.

Компания координирует работу как с корпоративными клиентами, так и с потребителями через процесс продаж и через систему менеджмента взаимосвязей с потребителем. Сетевая инфраструктура поддерживает процесс продаж с использованием для этого системы управления цепочки взаимосвязей, которая кооперирует с цепочкой поставок компьютерных систем. Пример компании ДЕЛЛ говорит о той существенной роли, которую играет процесс стабильного взаимодействия между пользователями сети. По существу используется весомый потенциал реализации сетевой инфраструктуры, позволяющий получать эффект от взаимодействия цепочки поставок и менеджмента взаимосвязей с потребителем.

2. «UBS»

«UBS» (Цюрих, Швейцария) является крупнейшим банком Европы. В 1997 году его  оборот составил 19 миллиардов долл. США  при 27600 служащих. Он имеет 500 отделений  в 40 странах мира. До 1999 г. банк был  вовлечен в непрямые поставки сырья  через деятельность посредников  и ERP-систему, что постоянно требовало  решать проблемы сложного технологического процесса и производственных издержек.

Сегодня UBS классифицировал  поставку полуфабрикатов на несколько  групп и сформировал «систему продаж». Эту систему UBS разработал самостоятельно на базе сервера по обработке Интернет-транзакций, являющегося новым продуктом, работающим в системе SAP R/3. В отношении продуктов категории А компания UBS регулярно получала электронный каталог от компании, имеющей название «Gate» (совместное предприятие с компаниями — поставщиками Furer, Waser, Muhlebach и Serlog). В настоящее время UBS самостоятельно поддерживает каталог по товарам групп В и С и совершенствует его после проведения каждой операции по поставкам. В первые месяцы 1999 года ежедневная реализация через созданную «систему продаж» составила примерно 2400 наименований (в том числе 55% — категории А, 42% — категории В и 3% — категории С). Учитывая высокий уровень приемлемости и существенную экономию затрат, UBS ускорил реализацию проекта, в результате чего он вошел в силу в течение одного года. Параметры полученной экономии включают:

снижение цепочки затрат: UBS стал расплачиваться по счетам-фактурам за продукты категории А ежемесячно на базе электронных счетов, которые позволяют автоматически ассигновать соответствующие отделения компании. Задача счетов-фактур заключалась в обеспечении менеджеров достоверными чеками с целью унификации всей системы электронных транзакций.

уменьшение фиксированной  стоимости: по большинству полуфабрикатов организована система договоров. Сегодня  заказы и порядок транзакции товаров  находятся под контролем партнеров  по бизнесу и осуществляются с  помощью электронной системы.

3. «MIGROS Cooperative»

«MIGROS Cooperative» (далее Мигрос) является одной из крупнейших торговых компаний Швейцарии. Здесь работают 72 000 служащих. Оборот компании составляет 11,3 млрд долл. США в год, причем около 80% всех товаров реализуется через собственную торговую сеть. Основную долю реализации составляют продовольственные товары: хлебобулочные, кондитерские изделия, выпечка, мясо, консервированные продукты и минеральная вода. Мигрос является крупной децентрализованной организацией. Некоторые из ее партнеров заняты в процессе разработки и производства упаковки для пищевых продуктов, в производстве принтеров, упаковочных и мультимедийных товаров. Среди партнеров Мигрос — фирмы по дизайну, трансляции и анализу пищевых продуктов. Так, например, фирма MGB разработала и внедрила систему электронного документооборота, позволяющего координировать работы по созданию упаковки для пищевых продуктов, что позволило ограничить затраты времени на разработку дизайна страницы с одним рисунком до 30 дней, с несколькими рисунками — до 60 дней и, таким образом радикально снизить время выхода товара с новой упаковкой на рынок. Приоритетом в создании стабильной бизнес-системы было формирование регулярного информационного потока и четкой зоны ответственности.

Разработанная инфокоммуникационная система гарантировала совместный график разработки и его мониторинг, позволяла проводить совместную обработку хранящихся в банке  данных материалов и документов, а  также создала возможность оповещения цепочки бизнес-структур о завершении работ по поставленной задаче.

Глава 4. Основные свойства и перспективы организаций будущего

Главным свойством организации  будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к  динамичной внешней среде. Образно  говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в  связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм организация будет меняться в  соответствии с изменением внешних  условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов  и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие  черты организаций, как большая  гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств, показанных на рис.2.

Гибкость. Организация будущего, прежде всего, должна быть гибкой. Она  мобильна, привержена адаптации к  изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает  изменения.

Можно предвидеть, что тенденция  к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою внутреннюю способность  к конкуренции. Приносящая успех  гибкость должна стать частью организационной  культуры. Организация должна адаптироваться к изменениям и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

Приверженность индивидуумам. С одной стороны, организация  делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением  к интересной работе и профессиональному  росту независимо от того, происходит ли это в одной организации  или в ряде организаций. Организация  будущего преодолеет это противоречие интересов. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты  на обучение персонала, добиваются более  высоких результатов прибыльности и производительности, чем те, которые  сокращают эти расходы. Обучением  и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть, подготовлены к решению как текущих, так  и перспективных проблем.

Преимущественное использование  команд. Среди умений, которые организация  требует от своих работников, все  более заметное место занимает умение работать в командах, которые в  перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые  команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды  будут расформированы и созданы  другие.