Мотивация деятельности подчиненных (на примере ОАО "Киз")

Рисунок 2.4 Качественные характеристики персонала

 

Качественные  показатели позволяют предположить о перспективности  развития предприятия. Все это характеризует  систему мотивации и материального  стимулирования персонала, как удовлетворительную.

Проанализируем тенденции  по состоянию трудовой дисциплины на ОАО «КИЗ» за период 2008-2010гг.

По некоторым видам  нарушения трудовой дисциплины (появление  персонала на рабочих местах в  состоянии алкогольного опьянения, хищение материальных ценностей, отсутствие на рабочих местах по неуважительным причинам) в 2010 году выявлено значительное снижение, хотя по такому виду нарушения  трудовой дисциплины как появление  в состоянии алкогольного опьянения  на территории завода, снижение не происходит.

Сравнивая аналогичные  периоды 2008 года и 2010 года видим, что  уровень нарушений снизился на 8,9% и составляет 390 случаев против 429 в 2008 году.

Это наглядно продемонстрировано на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 Анализ нарушений  трудовой дисциплины рабочих ОАО "КИЗ»

 

Количество нарушений  за 2008 год, как видно из рисунка, самое  большое. Из них 419 появлений в состоянии  алкогольного опьянения, 4 нарушения  пропускного режима, 2 случая хищения  и 4 отсутствия на рабочем месте без  уважительной причины. Снижение по данным показателям в 2010 году, свидетельствует  о том, что уровень организационной  культуры несколько повысился.

Что касается показателя, характеризующего процент брака от всей произведенной  продукции, то здесь ситуация следующая.

Общая положительная тенденция  – снижение уровня дефектов. Отчасти  это связано с происходящей модернизацией  оборудования. Так в 2010 году на закупку  нового оборудования было выделено 200 тысяч долларов, а премии за сдачу  продукции необходимого качества и  в нужные сроки составила 263, 3 тысячи рублей. Все это положительно сказывается  на мотивации персонала в производстве продукции с минимальным уровнем  брака. Так если в 2009 году средний плановый показатель брака составлял 12,9%, то средний фактический показатель брака – 16,8%. В 2010 году плановый показатель доли брака понизился по сравнению с 2009 годом и составил 11,8%, но опять же не был достигнут необходимый уровень по факту. Доля брака составила 12,9%. Наблюдается некоторая тенденция снижения фактической доли брака.

Таблица 2.4 Качественные показатели работы ОАО "КИЗ"

Года	Произведено всего, ед.прод.	Брак, ед.	Нормативный показатель доли брака, %	Фактический показатель доли брака, %	Отклонения %
2008	15127	2707	13,4	17,9	- 4,5
2009	16214	2794	12,9	16,8	- 3,9
2010	19085	2462	11,8	12,9	- 1,1

 

 

Рисунок 2.6 Динамика показателя доли брака в  общем объеме продукции ОАО «КИЗ»

Снижение количества претензий  по поводу брака свидетельствует  о том, что руководство предприятия  достаточно эффективно воздействует на труд рабочих в этом направлении. По данному показателю система стимулирования ОАО «КИЗ» оценивается удовлетворительно.

Анализируя текучесть  кадров, выясняем, что увольнение рабочих  с предприятия по их инициативе в 2010 году происходит по следующим причинам (в порядке увеличения значимости):

- по состоянию здоровья  – 3,0%;

- отсутствие служебного  продвижения – 3,5%;

- неудовлетворенность графиком  работы – 4%;

- нашли работу по специальности  – 6,9%;

- конфликты с руководством  – 9,3%;

- тяжелые условия труда – 14,1%;

- переезд на другое  место проживания – 15,0%;

- нарушение дисциплины  труда – 14,9%;

- неудовлетворенность заработной  платой – 29,3%.

В процессе анализа выясняем, что основные причины ухода рабочих  с предприятия это неудовлетворение заработной платой (29,3%), тяжелыми условиями  труда (14,1%) и нарушением дисциплины (14,9%). И хотя зарплата по заводу превышает  зарплату по аналогичным специальностям, предлагаемым центром занятости  это не уменьшает количества увольняющихся  по данному показателю. Это связано  с тем, что работники считают  зарплату несоответствующей интенсивности  и тяжести труда. Они предпочитают найти работу с удобным графиком, лучшими условиями труда и  «легче» по объему. Достаточно высокие  показатели текучести кадров показывают, что уровень организационной  культуры в вопросе соответствия материального стимулирования и  тяжестью выполняемой работы не достаточно высок. Несмотря на то, что за последние  три года уровень текучести ниже, чем за предыдущие, это не позволяет  оценивать систему мотивации  и стимулирования ОАО «КИЗ» по показателю удовлетворенности заработной платой, как удовлетворительную.

Динамика показателей  текучести кадров представлена  на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 Динамика показателя текучести кадров ОАО «КИЗ».

Проведем анализ фонда  рабочего времени (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 Динамика потерь рабочего времени по вине работника

Как видно на рисунке 2.8 потери рабочего времени в связи  с неявкой на работу без уважительной причины от номинального фонда рабочего времени увеличились со значения 18,9% в 2008г. до значения 24,1% в 2010г, 2,9% от полезного фонда рабочего времени в 2008г. до 3,9% в 2010г.

В результате проведенного анализа уровня дисциплинированности рабочих ОАО «КИЗ» и их качественного  состава можно сделать определенные выводы:

- по показателю, характеризующему  качественный состав рабочих  (образование, стаж и возраст)  – удовлетворительная оценка, позволяющая  судить, что в данном вопросе  предприятие имеет прогноз на  развитие;

- по показателю, характеризующему  долю брака продукции – удовлетворительная  оценка;

- по показателю дисциплинированности  – удовлетворительная оценка;

- показатель текучести  кадров выявил недостаточную  эффективность системы мотивации  и стимулирования, существующей  на данном предприятии и не  дал положительного результата.

Несмотря на то, что допустимый уровень в 5% данный показатель за последние  исследуемые 3 года превысил, его постепенное  снижение в течении указанного периода  позволяет сделать вывод о  проведении определенной работы руководством завода в данном направлении.

В ОАО «КИЗ» трудятся работники более 30 профессий. Многообразие профессий вносит определенные сложности  в систему мотивации подчиненных  и их материального стимулирования.

Ранговая система оплаты труда, а также индивидуальные доплаты  работникам были внедрены на заводе в  целях стимулирования их эффективной  деятельности, для повышения мотивации  рабочих в достижении производственных задач.

Согласно Коллективному  договору между администрацией ОАО  «КИЗ» и работниками, производятся выплаты для социальной защиты персонала, снятия социальной напряженности и  для создания социальной привлекательности  предприятия.

Рассмотрим более подробно комплекс мероприятий, связывающих  мотивацию работников и систему  стимулирования, применяющуюся на ОАО  «КИЗ».

Основные два направления  в стратегическом управлении и развитии организационной культуры ОАО «КИЗ»:

1. материальное и моральное поощрение;
2. обучение, переквалификация и продвижение по служебной лестнице.

По первому направлению  руководством завода осуществляется определенная программа. Так в 2010 году действовал перечень социальных выплат работникам ОАО, включаемых в фонд оплаты труда. Он представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Перечень социальных выплат работникам ОАО «КПЗ»

№ п/п	Наименование показателей	Сумма (руб.)
1	Вознаграждение за звание "Ветеран  труда ОАО «КИЗ».	6120,2
2	Три оплачиваемых дня на похороны близких  родственников	820,2
3	Три оплачиваемых дня на бракосочетание работников	454,1
4	Единовременное пособие при увольнении на пенсию	19692,0
5	Материальная помощь по заявлениям работников	2512,0
6	Оплата ритуальных услуг и материальная помощь в случае смерти	2781,0
7	Частично оплачиваемый день по уходу  за детьми до 16 лет	1492,4
8	Материальная помощь работникам, вернувшимся  после службы в ВС РФ	696,0
9	Беспроцентная ссуда молодым семьям на приобретение товаров первой необходимости	6000,0

 

Политика руководства  ОАО «КИЗ» направлена на возможно более полное удовлетворение жизненно важных интересов работников, создание благоприятных условий для высокопроизводительного  труда и обеспечение сохранности  здоровья.

Рассмотрим конкретные мероприятия, применяемые руководством завода в отношении персонала:

- награждение Почетной грамотой;

- занесение на Аллею трудовой славы;

- занесение в Книгу трудовой славы;

- выдача премий;

- присвоение Почетного звания  «Ветеран труда ОАО «КИЗ»;

- отраслевые и правительственные  награды и поощрения.

За новаторство в труде, образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную  работу, повышение производительности труда и другие заслуги применяются  поощрения.

С учетом трудовых заслуг и  при отсутствии нарушений трудовой дисциплины к юбилейным датам (50, 60 лет и далее через каждые 5 лет) тоже производится поощрение.

Все это происходит в  следующем порядке. Конкретное указание заслуг рабочего производится администрацией в производственной характеристике. Поощрения объявляются в приказе-постановлении, доводятся до сведения коллектива и  заносятся в трудовую книжку. Для  наиболее способных работников имеется  возможность повысить свою квалификацию. Для этого на предприятии существует система переподготовки кадров. В 2010 году по сравнению с 2008 годом выросло количество оформленных переводов внутри предприятия (123 и 145 случаев соответственно). Это свидетельствует о наличии у работников желания приобрести лучшие условия труда и недостатка мотивационных стимулов на прежнем рабочем месте.

Также в 2010 году в 1,5 раза возросло количество случаев выдвижения работников на должности специалистов и руководителей  по сравнению с предыдущими годами (рисунок 2.9).

 

Рисунок 2.9 Динамика выдвижения из числа рабочих на должности руководителей и специалистов

 

 

Приведенные данные позволяют  судить о стремлении работников к  повышению своего квалификационного  уровня, в стремлении занять руководящие  посты. В настоящее время отмечается высокий процент руководителей  с высшим образованием (58%). Увеличилось  количество рабочих прошедших переобучение и переведенных с повышением разряда ( с 123 человек в 2008 году до 212 человек в 2010 году).

Формирование кадрового  резерва на ОАО «КИЗ» одна из составных  частей системы переподготовки кадров и имеет определенный порядок.

Кадровый резерв – это  группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемых должностью того или  иного ранга, подвергшихся отбору и  прошедших систематическую целевую  квалификационную подготовку.

Принцип подбора кандидатов в резерв базируется на сопоставлении  совокупности качеств претендента  и предъявляемых к нему требований по новой должности.

При выдвижении и подборе  в резерв учитывается следующее:

- деловые качества кандидата;

- отзывы и характеристики  руководителей, аттестационные результаты  кандидатов, тестирование.

При отборе в резерв учитываются  следующие основные критерии:

- как претендент зарекомендует  себя в данный момент должности  и на ранее занимаемых должностях;

- насколько профиль требований  для данной должности соответствует  индивидуальным характеристикам  кандидата;

- насколько готов кандидат (учитывается соотношение возрастного  потенциала и оценка усилий  по подготовке к занятию новой  должности).

Каждый год происходит пополнение состава резерва кадров за счет числа работников, прошедших  принятую на предприятии систему  отбора и оценки резерва, обладающих необходимыми личностными и деловыми качествами, а также по результатам  проведенной на данном предприятии  аттестации. Резерв кадров составляется один раз в 5 лет.

Структура резерва ОАО  «КИЗ» представлена на рисунке 2.10.

                                        

                                          группа резерва для замещения

                                                   должностей генерального директора 

                                          и его заместителей, директоров

                                        заводов, главного бухгалтера 

                                       и главных специалистов ОАО

Структура резерва                              группа резерва для замещения

 ОАО «КИЗ»                                         должностей: главных инженеров

                                                              и главных специалистов заводов 

                                                              и управлений, начальников цехов 

                                                              и их заместителей