Механизм управления конфликтами в организации (учреждении, фирме)

    При выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений  не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения учёных и практиков всего  мира в области современного менеджмента. Современный менеджмент нацелен  на максимальное использование производственного  персонала. Главным богатством любой  фирмы признаются люди, уровень и  качество их жизни оцениваются как  главный показатель её прогресса.

    Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный  менеджмент выработал ряд главных  принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплочённость в трудовых коллективах, их высокий  антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.

    Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10 – 15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя,   включать  модернизацию  производства,   обучение   работников, обеспечение  постоянного  повышения  качества  продукции  или  услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признаётся сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависит стабильность организации, её возможность противостоять конфликтам. Причём этот принцип применим не только к хозяйственному, но к любому другому виду социального управления.

    Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, её рост.

    Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмент, выделившегося в последнее время в особый раздел теории управления. В соответствии с этим принципом в фирмах создаётся климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта. Позитивный результат подобного конфликта может служить одним из действенных факторов развития бизнеса.

    Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является всё же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия.

    Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой   тенденции   к   усложнению  производственных  и иных социальных структур.  Эта  тенденция   ведёт  к  разбуханию   штатов  и  звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

    Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Данный принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата, даже если он прольёт при этом «ведро пота». Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками которых являются:

• редкое отсутствие на работе;
• способность работать без внешнего давления;
• качественное и своевременное выполнение работы;
• готовность оказать фирме дополнительные услуги;
• совершенствование своей работы;
• хорошая работа при отсутствии шефа;
• стремление предотвратить конфликт;
• вклад в укрепление атмосферы сотрудничества.

    И наконец, принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своём содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления.

    Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли ещё древние римляне, и может дать временный успех, но как о том свидетельствовал их же опыт,  она,  в   конце   концов,  всё же   приводит   тех,  кто  ею  руководствуется, к печальному результату. Современные     менеджеры     делают     главную     ставку   на    развитие    линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

    Именно  на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом  и организационном уровнях, но и на морально-этическом уровне.

    Не  следует  упускать и такой важный метод предупреждения конфликтов, как  использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует  рассматривать как действенный  фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная  и сбалансированная политика организации  в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Таким образом, разрабатываются  и применяются монетарные и немонетарные побудительные системы.

    К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

•   организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
•   премиальную политику, основывающуюся на результативности  систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определённого законодательством (оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников, льготное кредитование на целевые нужды персонала);
•   распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

    К немонетарным побудительным системам можно отнести:

•   открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений;
•   привлечение персонала к разработке  важнейших решений как внутри

    подразделения, так и в организации  в целом;

•   использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
•   использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
•   моральное поощрение персонала;
•   проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников);

      Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой – их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ. 

    Э.Э. Линчевский в своей книге «Мастерство управленческого общения» выделяет следующие принципы предотвращения конфликтов в организациях[7]:

    1.Создание  условий, препятствующих  возникновению и  развитию конфликтов:

•    сплочение персонала: целеустремлённость, избавление от бездельников;
•   забота о справедливости;
•   упорядочение распределения материальных ресурсов;
•   полная и достоверная информация;
•   неукоснительное соблюдение достигнутых договорённостей, принятых решений.

       2. Ориентация на  принципы:

•   объективность и уступчивость;
•   ясность и доброжелательность;
•   дистанция и самообладание.

         2.3. Основные методы разрешения конфликтных ситуаций

        Управление конфликтами, или их разрешение – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

    Чем точнее определение существенных элементов  конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения в конфликтной ситуации. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

    Определение основной конфликтной  проблемы. Желательно выяснить:

• как я понимаю проблему;
• какие мои действия и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта;
• как мой партнер видит проблему;
• соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации;
• как можно наиболее лаконично и полно изложить нашу общую проблему;
• в каких вопросах мы с партнером расходимся, а в каких – солидарны и понимаем друг друга.

    Р. Фишер и  У. Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон.

    К сожалению, по занимаемой в конфликте  позиции или по манере поведения и действий человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают. «Примирение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон». Примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.

     Регулирование конфликта — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:

     производственной  системы;

     технологической дисциплины;

     трудовой  дисциплины;

     финансовой  и плановой дисциплины;

     системы стимулирования и мотивации труда;

     системы снабжения и сбыта;

     маркетинговой системы.

     К причинам, обусловливающим необходимость  регулирования деятельности организации, относятся:

     отклонения  от плановых показателей состояния  внутренней среды организации (ухудшение  производственной или технологической  дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);

     отклонения  от плановых показателей, вызванные  изменениями внешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические  кризисы и т.д.);

     отклонения, связанные с организационными конфликтами [6].