Лекция по "Управлению персоналом"

 

 

 

 

По указанному признаку С.Медок и Д.Паркин выделили шесть  типов культур: «джентльменский  клуб», «казарма», «спортивная раздевалка», «слепота к фактору пола», «лжеподдержка» и «смышленые мачо». Рассмотрим их.

Культура «Джентельменский клуб» - это культура вежливых и цивилизованных людей, которые учтиво и демонстративно заботятся о женщинах. Их оберегают и под предлогом неустанной заботы не допускают к выполнению работы, которая требует серьезных усилий и ответственности.

Основная цель такой  «заботы» - удержать женщину на определенных ролях, не дать ей возможности выйти за пределы предписанных мужчинами рамок, естественно, для ее же блага.

В таких организациях женщинам редко удается сделать  карьеру, а если это и происходит, то почти наверняка благодаря одной из двух стратегий – либо стать «синим чулком», либо удачно выбрать любовника. Женщинам, которые стремятся сделать карьеру в такой организации, приходится противостоять не только мужчинам, но и другим женщинам, которые считают такие нормы вполне оправданными.              

Культура «Казарма» - это культура подавления, характерная для иерархических, бюрократических организаций. Такие организации обычно  управляются небольшой группой мужчин, которые с презрением относятся ко всем, кто находится у них в подчинении.

Такое же отношение транслируется  на все нижестоящие уровни управления, которые тоже обычно управляются  мужчинами. Женщины оказываются  на самых нижних уровнях иерархии, а потому наиболее бесправными членами  организации и презираемыми сотрудниками, к чьему мнению никогда никто не прислушивается.

Культура «Спортивная  раздевалка» основана на специфических мужских ценностях, главными из которых являются мужественность, спортивность, энергичность и гетеросексуальность.

В организациях с такой культурой женщины вынуждены подыгрывать мужчинам и соответствовать образу «сексуального объекта» – носить откровенную одежду, пользоваться яркой косметикой, крепкими духами и всячески стараться привлечь к себе внимание мужчин. Как рядовым сотрудницам, так и женщинам - руководителям в таких организациях приходится постоянно выслушивать разговоры о спорте и сексе, как в официальной, так и в неофициальной обстановке.

Многие женщины не задерживаются  в подобных организациях, их пребывание в них заканчивается личными драмами и громкими скандалами с обсуждением подробностей служебных романов.

«Слепота к фактору  пола» – это культура, в которой отрицаются объективные различия в социальных ролях мужчины и женщины. Мужчины не принимают во внимание двойную занятость женщин (на работе и дома), их личный опыт и особенности биологической конституции.

В подобных организациях руководитель легко назначает женщин на ночные дежурства и поздно заканчивающиеся  работы, наравне с мужчинами отправляет в регулярные командировки и любит  подчеркивать, что является противником дискриминации и сторонником равноправия полов.

Очень часто человек - носитель таких  ценностей искренне верит, что своим  подходом он утверждает идеал равенства  и равноправия мужчин и женщин в организации, но на самом деле ставит перед женщинами невыполнимую задачу.

«Лжеподдержка» –  это тип организационной культуры, в рамках которой принято активно выступать за равноправие женщин, но реально ничего для этого не делать. Особенно часто подобная культура  «защитников  женщин» распространена в государственных и политических структурах, которые паразитируют на женском вопросе в ходе различных кампаний.

На деле поддержка женщин принимает  новую форму дискриминации: женщин как социально ущербных начинают «продвигать» и «поддерживать», ограждать от принятия решений, нянчить и учить. В результате женщины становятся в откровенно потребительскую позу жертвы, в чьих неудачах и бедах виноваты все, кроме них самих.

«Смышленые мачо»  – это тип культуры, в которой главной ценностью является способность работать в высоком темпе круглые сутки. Для того, чтобы сделать карьеру в подобных организациях, женщина должна полностью забыть обо всех аспектах жизни, кроме работы.

 

 

 

 

4. КОМПЛЕКСНЫЕ  (СИНТЕТИЧЕСКИЕ) ТИПОЛОГИИ 

ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР 

 

В числе комплексных типологий  организационной культуры рассмотрим подходы С.Ханди, и типологию К.Кэмерон - Р.Куинн.

Типология С.Ханди

Американский специалист в области  управленческого консультирования С.Ханди предложил классификацию культур на основании целого ряда критериев:

• распределение власти в организации,
• ценностные ориентации личности,
• отношение к людям в организации,
• структура организации,
• характер ее деятельности на различных стадиях организационного развития.

На основе комбинации этих критериев были выделены четыре типа организационной культуры (см. таблицу 7):

1. культура власти
2. культура роли
3. культура задачи
4. культура личности.

 

Таблица 7

Типология организационной культуры С.Ханди

 

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
1	2	3	4	5
Тип и размер организации	Небольшая организация, зависит от центрального источника  власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация  с механической структурой. Строгое  функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются сверху	Небольшая организация  с органической структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы	Небольшая организация  по обслуживанию и помощи (адвокатские  конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
1	2	3	4	5
Основа системы власти	Сила личности, ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя	Сила положения. Влияние  регулируется правилами, процедурами  и стандартами деятельности	Компетентность специалиста, эк-сперта	Сила личности, профессионализм, умение договариваться
Процесс принятия решений	Решения принимаются  быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения  принимаются наверху	Решения принимаются  на уровне группы, команды	Формализация и процедуры  отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация  осуществляются сверху в соответствии с установленными нормами и процедурами	Контроль по результатам  высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих  риск, склонных к политике. Часто  критерий продвижения по службе –  личная преданность	Дает защищенность, возможность  стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников  и организации
Тип менеджера	Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в  себе	Любит безопасность и  предсказуемость. Цели достигает с  помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое  давление на личность, контролируя  ресурсы
Степень адаптации к  изменениям	Быстро реагирует на изменения окружающей среды, но зависит  от решений из центра	Плохо адаптируется к  изменениям, но успешно действует  в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач  быстро меняется состав групп и каждая группа содержит все необходимые  элементы	Хорошая

 

По мнению С.Ханди, в одной и  той же организации по мере ее эволюции можно увидеть все типы культур. На разных стадиях жизни организации преобладает свой тип культуры:

• на стадии зарождения преобладает культура власти;
• на стадии роста – культура роли;
• на стадии развития может сформироваться культура задачи или культура личности;
• на стадии распада может преобладать любой из четырех типов культур.

 

Наибольший интерес сточки зрения практической применимости к анализу  существующей организационной культуры и выработки стратегии ее изменения в будущем представляет типология американских исследователей культуры организаций Кима Кэмерона и Роберта Куинна. Преимуществом подхода этих авторов является наличие валидного инструмента диагностики и определения желательного направления развития организационной культуры.

В основе типологии К.Кэмерона и  Р.Куинна лежит рамочная конструкция  конкурирующих ценностей, представленная на рисунке 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.  Рамочная конструкция  конкурирующих ценностей 

организационной культуры

 

В основу типологии К.Кэмерона и Р.Куинна положены две группы критериев:

во-первых, главные индикаторы эффективности компании (гибкость и дискретность или стабильность и контроль);

во-вторых, фокус направленности деятельности (внутренний фокус и интеграция либо внешний фокус и дифференциация).

При наложении этих двух групп критериев  друг на друга образуется четыре квадранта, которые характеризуют четыре типа организационных культур. Представителям этих культур соответствует свои взгляды на эффективность организации, на ценности, нормы поведения и отношений, на стиль руководства и т.п.

Таким образом, авторы концепции выделяют четыре типа организационной культуры:

• клановая
• бюрократическая (иерархическая)
• рыночная
• адхократическая.

Клановая культура организации строится по подобию семьи, где, прежде всего, ценится качество человеческих отношений,  взаимная поддержка и забота.

Этот тип культуры свойственен  многим начинающим и семейным предприятиям, когда небольшой коллектив единомышленников делает общее дело. С ростом количества работников фирмы обычно преодолевают этот тип культуры, хотя бывают и исключения.

Иерархический тип культуры обладает жесткой многоступенчатой структурой. Для персонала, усвоившего такой тип культуры главное – системность и стабильность. Они лучше всего себя чувствуют в централизованной системе управления с четким распределением полномочий, когда расписаны стандартизованные правила и процедуры, развиты механизмы учета и контроля.

Такой тип культуры характерен для  государственных учреждений, банков, предприятий военно-промышленного комплекса, крупных транспортных предприятий.

Рыночный тип культуры в первую очередь ориентирован на результат, прибыльность, выполнение задачи любой ценой. Он предполагает достаточно агрессивное поведение компании на рынке, высокую динамичность развития.

Организации с рыночной культурой  ориентированы на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном их внимание фокусируется на операциях  с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д. Такой тип корпоративной культуры преобладает в оптовых торговых компаниях, работающих на остроконкурентных рынках.

 

Таблица 8

Особенности четырех профилей организационной  культуры

(по К.Кэмерону и Р.Куинну)

 

Клановая культура Очень дружественное  место работы, где у людей масса  общего. Организации похожи на большие  семьи. Лидеры или главы организаций  воспринимаются как воспитатели  и, возможно, даже как родители. Организации  держатся вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура Динамичное предпринимательское  и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные  шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке товаров или услуг. Поощряются личная инициатива и свобода.

Иерархическая культура Очень формализованное  и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура Организация, ориентированная  на результаты, главной заботой которой  является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.