Лекция по "Управлению персоналом"

Т.Дил и А.Кеннеди  отмечают, что в организациях, принадлежащих к одному и тому же сектору рынка, складывается один и тот же тип культуры. Для дифференциации культур они выбрали две характеристики:

• степень риска, связанного с деятельностью организации;
• скорость получения организацией и ее работниками обратной связи или оценки принятых решений.

 

Быстрая

         

Обратная

связь

 

Медленная

 Риск 

                                        Малый                              Большой

 

Рисунок 1. Типы организационной культуры по Т.Дилу –А.Кеннеди

На основе этих признаков они  выделили четыре типа корпоративных  культур в зависимости от вариантов высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи.

Культуру «крутых парней»  представляют предприятия, где высокий риск деятельности сочетается с быстрой отдачей. Правильность или ошибочность принятых решений выявляются практически сразу после их внедрения. Иногда вложения могут окупить себя в течение одних суток, но если дело прогорит, то существует риск не только не получить выгоды, но и потратить дополнительные средства, чтобы возместить понесенный ущерб.

Обычно компании с такой культурой, стремительно добиваясь успеха, так же быстро терпят поражение. Наиболее типичными представителями такого рода организаций являются:

• рекламный бизнес;
• телевидение;
• кино;
• спорт;
• индустрия развлечений;
• консалтинговые услуги;
• производство косметики;
• строительство.

Сильными сторонами культуры «крутых парней» являются забота о «звездах», умение рисковать и культ работоспособности.

Недостатки состоят в следующем:

• в ориентации на быструю выгоду, которая не оставляет возможности долгосрочных капиталовложений;
• в нежелании сотрудничества и конкуренция между сотрудниками;
• в засилье тех, кто умеет «срывать куш»;
• в пренебрежении к талантливым людям и профессионалам;
• в высоком уровне текучести кадров.

Лидеры таких организаций склонны  к жестким взаимоотношениям, они индивидуалисты и максималисты в бизнесе. Здесь выживают только сильнейшие – люди, которые способны отстоять свое мнение, выдержать постоянно высокий темп работы, которые не боятся рисковать и настойчиво стремятся к достижению цели.

Сила работников этих фирм – в высокой способности  воспринимать инновации.

Слабость –  в том, что они не учитывают  прошлый опыт, живут только настоящим, не стремятся к кооперации усилий. Для их стиля жизни характерны следование последним веяниям моды, склонность к словесным и спортивным противоборствам. Бешеный темп работы, необходимость принятия быстрых и точных решений сильно истощают, и люди нередко выбывают из такого бизнеса, даже не достигнув среднего возраста.

Культура «усердной  работы» складывается на предприятиях, которые характеризуются низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью.

Для наиболее успешной конкуренции служащие поддерживают высокий уровень активности, выполняют  большой объемы работы. Если все выведено на высокий уровень активности, предприятие выживает, но стоит только снизить темп работы, тут же начинаются проблемы.  Наиболее яркими представителями данной культуры являются следующие отрасли:

• торговля недвижимостью;
• торговля автомобилями;
• производители офисной техники;
• торговля большими партиями товаров массового производства;
• франчайзинговые организации.

Культура «усердной работы» - это мир торговых организаций, где господствует принцип «клиент всегда прав». Быстрое и качественное обслуживание является главным лозунгом такого типа организаций. Для лидеров подобных организаций характерны высокие навыки в области продаж, командный подход к решению проблем, дружелюбие. В этой сфере способны выжить люди, умеющие доказать, что их товар самый лучший: и не важно, какую тактику они применяют – личного общения или рекламы производимого товара.

Сильные стороны культуры «усердной работы» - умение вовремя отреагировать на любые изменения рынка, сплоченность, общительность.

Слабые стороны:

• увлечение количественными показателями в ущерб качественным;
• нередко отсутствует продуманность деталей дела;
• склонность к неадекватной оценке предстоящих результатов;
• высокая текучесть кадров;
• отсутствие преемственности поколений работников (с работниками старшего возраста безжалостно расстаются, предпочитая молодых и энергичных сотрудников).

Положительной стороной работников  является умение сотрудничать в широком диапазоне работ, отрицательной – отсутствие аналитических навыков, скороспелость выводов, отсутствие перспективного взгляда на бизнес. Для их жизненного стиля характерно стремление к коллективному досугу, предпочтение командных игр.

Культура «крупных ставок» формируется на предприятиях, которые сочетают в своей деятельности высокий риск с низкой отдачей. Иногда проходят долгие годы, прежде чем можно будет понять, правильными ли были принятые решения и предпринятые действия. Здесь в работу втягиваются очень крупные суммы, которые вкладываются в разработки новых проектов, поиски земельных ресурсов и другие крупные мероприятия.

Наиболее типичными представителями  данной культуры являются:

• нефтяные компании;
• горнодобывающая промышленность;
• вложения в новые технологии;
• металлургия;
• разработки месторождений;
• инвестиционные банки;
• архитектурные фирмы;
• медицинские разработки;
• химические концерны;
• оборонная промышленность;
• космическая техника.

Лидеры такой культуры имеют  долгосрочную ориентацию, нацелены на надежные системы контроля, являются компетентными специалистами. Цена принимаемых решений очень высока: каждое из них многократно обдумывается и обсуждается, деловые совещания могут затягиваться даже не на часы, а на несколько дней.

Сильными сторонами культуры «крупных ставок» являются:

• фундаментальность подхода к решению проблем;
• нацеленность на открытия и солидные разработки, которые укрепляют не только финансовое положение отдельных личностей, но и экономику страны;
• высокая и продолжительная прибыль (одно большое вложение – и обеспеченность на всю жизнь).

Слабость  данного типа культуры проявляется в следующем:

• именно научные разработки и долгосрочные проекты получают наименьшие инвестиции;
• далеко не все проекты приносят прибыль;
• лидерами таких организаций люди становятся только во второй половине жизни, когда уже пройдены почти все этапы карьеры.

Сильная черта сотрудников –  генерирование научно-технических  идей, слабые черты – медлительность, низкая чувствительность к краткосрочным  колебаниям, слабые навыки управления денежными потоками. В жизненном стиле и личной жизни сотрудников таких организаций воплощаются идеи иерархических отношений.

Культура «процесс»  - складывается в таких организациях, в которых почти не существует риска, но и прибыль также незначительна.

На предприятиях с таким типом  культуры работники концентрируют  внимание на самой работе и процессе деятельности, а не на ее результатах. Здесь преобладает бумажная работа, переворачиваются горы документов, которые  похожи один на другой, зачастую годовые отчеты просто переписываются с прошлогодних. Все оформлено в рамки, таблицы, планы, большей части которых не суждено осуществиться.

 К компаниям с культурой  «процесс» относятся:

• фармацевтические фирмы;
• крупные государственные организации;
• правительственные структуры;
• банки и страховые компании (в западной экономике).

 Лидеры этих организаций  осторожны, точны и внимательны,  действуют в рамках установленных  процедур.

Сотрудники отличаются стремлением  к порядку и систематизации деятельности. В данной культуре лучше всего приживаются люди, которые умеют вести себя непосредственно в таком искусственном мире. Люди, которые проработали в подобных организациях несколько лет, столкнувшись с действительностью, чаще всего не знают, как поступить: они привыкли к своему внутреннему миру и не видят реальности событий в истинном свете.

Слабые стороны сотрудников  определяются обилием ограничений, монотонностью и однообразием работы.

В этой культуре существует деление  на ранги, которые необходимо заслужить. Первый присваивается при поступлении на работу, остальные присваиваются в процессе деятельности. От ранга зависит не только статус, но и заработок, поэтому люди стремятся как можно быстрее пройти по этой лестнице, заслужить уважение и увеличить свой доход.

Сильные черты культуры «процесс» - постоянство трудовой деятельности, сохранение рабочих мест, стабильность  привилегий (по сравнению с другими сферами).

Отрицательные стороны - бюрократизм, стремление работников перекладывать работу друг на друга, значительный объем рутинной, а главное, никому не нужной работы.

Жизненный стиль представителей  компаний с культурой «процесс»  консервативен, они предпочитают «процессные» виды спорта – плавание, верховую езду и т.п.

Одной из разновидностей отраслевых типологий является типология М.Бурке. Этот ученый выделил восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа – взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала. Сравнительная характеристика представлена в таблице 2.4.7.

 

3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР ПО ПРИЗНАКУ СПЕЦИФИКИ  ГЕНДЕРНЫХ ОТНОШЕНИЙ

 

Авторами данной типологии  являются британские специалисты С.Медок и Д.Паркин, которые в ходе исследовательской и консультационной работы установили, что в различных организациях устанавливаются различные типы гендерных отношений, т.е.  отношений между мужчинами и женщинами.

Рассмотрим типы  организационных  культур, которые складываются в  организациях, персонал которых по-разному  относится к проблемам гендерных  различий и социальной дискриминации женщин.

 

Таблица 6

Типология организационной  культуры по М. Бурке

 

Тип культуры	Параметры культуры
	Взаимодействие  С внешней средой	Размер и структура организации	Мотивация персонала	Примечание
1. Культура  “оранжереи”	Не интересуется изменениями внешней среды	Бюрократическая система	Персонал  слабо мотивирован	Характерна  для государственных предприятий; конформизм, анонимность отношений
2. Культура  “собирателей колосков”	Стратегия зависит  от случая	Мелкие и  средние предприятия	Персонал  слабо мотивирован	Уважение  к руководству - основа системы ценностей
3. Культура  “огорода”	Стремление  сохранить доминирующие позиции  на традиционном рынке	Пирамидальная структура	Низкая	Используют  испытанные в прошлом модели с  внесением в них минимума изменений
4. Культура  “французского сада”	То же	Крупные предприятия. Бюрократическая система	К людям относятся  как к винтикам, необходимым для  функционирования системы	Несколько измененный вариант “огорода” (IBM).
5. Культура  “крупных плантаций”	Постоянное  приспособление к изменениям окружения	Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня	Достаточно  высокая	Поощряется  гибкость персонала
6. Культура  “лианы”	Ориентация  каждого работника на требования рынка	Минимальный управленческий аппарат	Высокая	Широкое использование  информатики
7. Модель “косяка  рыб”	Высокая ориентация на изменения рынка.	Структура и  поведение организации изменяются в соответствии с изменениями  рынка	Высокая	Особые требования к гибкости персонала
8. Культура  “кочующей орхидей”	Исчерпав  возможности одного рынка, переходят  к другому	Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное число работников	Относительно  низкая	Цель –  предложить единственный в своем  роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)