Лекция по "Управлению персоналом"

4). Признак «маскулинность-феминность»¹ отражает мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак) (таблица 4).

 

Таблица 4

Характеристика «мужской» и  «женской» культур организации

 

Параметры культуры	«Мужская» культура организации	«Женская» культура организации
Роль мужчины и женщины	Мужчина должен зарабатывать, а женщина – воспитывать  детей	Мужчина не обязательно  должен зарабатывать, он может заниматься воспитанием детей
Доминирование	Мужчина должен доминировать в любой ситуации	Различия между полами не влияет на занятие властных позиций
Главная ценность	Успех – единственное, что значимо в жизни	Качество жизни
Жизнь и работа	Жить для работы	Работать, чтобы жить
Что является важным	Деньги и хорошие материальные условия	Мужчины и окружение
Стремление	Всегда быть лучшим	Ориентация на равенство, не  пытаться казаться лучше других
Отношение к свободе	Независимость	Солидарность
Чувство	Уважать тех, кто добился успеха	Сочувствие неудачникам
Принятие решений	Логика	Интуиция

 

Признак маскулинности-феминности тесно связан с осмыслением традиционных социальных ролей мужчины и женщины. Это проявляется в следующих национальных закономерностях поведения персонала:

• мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина – заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает жизнь для работы, а женская – работу ради жизни;
• маскулинные культуры более жестко, чем феминные, определяют гендерные роли. Например, гораздо легче женщине быть летчиком или прокурором, а мужчине взять отпуск по уходу за ребенком в феминном («женском») обществе, чем в маскулинном («мужском»);
• по-разному понимается гуманизация труда:  в организациях с «мужской» культурой это мыслится как возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру; в организациях с «женской» культурой она рассматривается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации;
• различны способы разрешения конфликтов: в «мужских» организациях  конфликт имеет характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт имеет скрытый характер и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров. 

Для каждой национальной организационной  культуры характерно определенное сочетание  перечисленных признаков. Так, японская культура отличается высокой степенью коллективизма, тяготением к неравномерному распределению власти, неприятием неопределенности, мужественностью.

Для норвежской культуры характерны преобладание ценностей индивидуализма, стремление к равномерному распределению  власти, низкое сопротивление неопределенности и женственность.

По параметрам «дистанция власти»  и «индивидуализм-коллективизм» такие страны, как Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Швеция, Дания, Австралия попадают в одну категорию. Для всех них характерны низкая дистанция власти и индивидуализм.

В другую категорию попадают такие  страны, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония. Для них характерны высокая дистанция власти и коллективизм.

Анализируя российскую деловую  культуру по степени проявления вышеназванных  четырех параметров, эксперты пришли к выводу, что для российских предприятий характерны:

• значительная дистанция власти;
• высокая степень неприятия неопределенности;
• средние показатели по признаку «индивидуализм-коллективизм»;
• господство «женских» ценностей.

Модель Ф.Клухольма  – Ф.Стродберга

Ф.Клухольм и Ф.Стродберг определили шесть базисных признаков национального своеобразия организационных культур:

1. Отношение к окружающей среде. Варианты отношения – порабощенность внешней средой (Средний Восток), гармония со средой (Дальний Восток), доминирование над средой (США, Канада).
2. Временная ориентация ценностей (временной фокус культуры). Варианты ориентации – на прошлое, будущее или настоящее (для США характерна ориентация на настоящее и близкое будущее; для Японии - долгосрочный взгляд в будущее; для Среднего Востока – обращенность в прошлое, традиционное хозяйствование).
3. Оценка природы человека. Варианты – человек от природы зол, добр либо сочетает в себе и то, и другое.
4. Ориентация жизнедеятельности. Варианты ориентации – действовать, то есть трудиться и ждать вознаграждений (США); существовать, то есть жить моментом, и получать эмоциональное удовлетворение (Мексика); контролировать, то есть удовлетворять потребности путем отделения себя от объекта удовлетворения (Франция).
5. Фокус ответственности. Варианты – персональная ответственность за себя (США); фокус на группе, групповой ответственности, гармонии, лояльности (Япония, Израиль); фокус на принадлежности к определенному уровню иерархии, аристократизм (Великобритания, Франция).
6. Концепция рабочего пространства. Варианты – открытое, публичное пространство рабочей деятельности (Япония – концентрация рабочих и менеджеров в общем помещении, отсутствие отдельных столов); частное использование рабочего пространства (США – отдельные офисы, обсуждения за закрытыми дверями), смешанная ориентация (разделение общего офиса при помощи перегородок характерно для европейских стран).

Типология Ф. Тромпенаарса

Ф.Тромпенаарс различает организационные  культуры по особенностям национальных культурных предпочтений руководителей и работников организации.

Для выделения типов организационной  культуры Ф.Тромпенаарс сравнивает их по двум параметрам:

• равенство – иерархия;
• ориентация на личность — ориентация на задачу (цель).

Это позволило ему выделить четыре типа корпоративных культур, которые разительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, изменяться; как в них стимулируется мотивация и разрешаются конфликты, как и за что принято награждать.

 

Таблица 5

Типология культур по Ф.Тромпенаарсу

 

Тип ориентации	Эгалитарность2	Иерархия
Ориентация  на личность	«Инкубатор» Культура, ориентированная  на достижение	«Семья» Культура, ориентированная  на власть
Ориентация  на цель	«Управляемая  ракета» Культура, ориентированная  на цель (задачу)	«Эйфелева башня» Культура, ориентированная на роль

 

«Семья» - тип организационной культуры, который характерен для стран,  в которых индустриализация проходила достаточно поздно и где сохранились многие феодальные традиции, в частности, для  Греции, Японии, Италии, Сингапура, Южной Кореи, Испании.

Сравнение организаций  с семьей используется для того, чтобы подчеркнуть наличие тесных межличностных отношений и строгой  подчиненности носителю власти. Такая  культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который опекает подчиненных и лучше, чем подчиненные, знает, что следует делать и что принесет наибольшую пользу.

Так как члены  «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения, их мотивацию скорее может усилить  похвала и признательность, чем  деньги. Сдельная оплата и или любые другие стимулы, которые угрожают прочности «семейных уз», редко приживаются в такой организации.

Члены «семьи»  имеют тенденцию рисковать вместе и способны  достаточно хорошо действовать  в ситуации неопределенности, но теряются, когда на пути необходимых изменений в компании возникает внутренний конфликт. Разрешение конфликта зависит от умения руководителя. Критические замечания редко высказываются вслух, а если это происходит, коллектив приходит в смятение.

«Эйфелева башня» - тип культуры, который характеризуется бюрократическим разделением труда, контроль за которым осуществляется на верхушке иерархии.

Структура организации  подобна Эйфелевой башне –  она крутая, многоуровневая, симметричная, широкая внизу и узкая вверху, имеет надежную и прочную конструкцию. Каждый следующий уровень выполняет четкую функцию по удержанию вместе низших уровней.

При культуре этого  типа руководитель – случайный человек, который выполняет определенную роль. Обучение в ней означает приобретение навыков, необходимых для соответствия своей роли, с тем, чтобы в дальнейшем получить возможность продвижения по служебной лестнице. В этом случае карьера базируется на профессионализме.

При этом к людям  или «человеческим ресурсам»  относятся как к капиталу или  денежным ресурсам. Все изменения в организации сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за собой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой причине рассматриваемый тип организационной культуры не способен легко адаптироваться к изменениям окружающей среды. Всякое изменение в такой организации связано с написанием новых руководств, инструкций и т.п.

Работники при таком типе культуры точны и исполнительны,  конфликты  считаются недопустимым явлением, преступлением  против эффективности.

«Управляемая ракета» - тип эгалитарной, обезличенной и ориентированной на задачу организационной культуры: все должно быть сделано для того, чтобы достичь цели.

Члены команды  или проектной группы делают все  от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе работы.

Руководители  и координаторы групп, которым присуща  культура данного типа, несут окончательную  ответственность за выполнение работы, хотя знают порой меньше, чем специалисты-профессионалы.

Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения задания, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет  на себя руководство. Этот тип культуры опирается на профессионалов и стоит недешево.

Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное  время группах непрочные и  существуют только при выполнении проекта. Этой культуре не свойственна глубокая привязанность или серьезные  взаимные обязательства. Окончательным  критерием человеческой ценности является качество индивидуального труда и степень преданности общему делу.

Поскольку ракета почти никогда не меняет цель после  запуска, управление производственным или творческим процессом открыто  для новых технологий, методов  и средств выполнения работы, но не для целей.

Изменения в такой  культуре происходят быстро: одна цель сменяет другую, формируются новые  группы, распускаются старые. Люди, которые  с легкостью переходят из группы в группу, с той же легкостью  меняют работу; текучесть кадров высока, специалисты проявляют верность профессии, а не компании. Членов команды объединяет большой энтузиазм, но только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем эта команда расформировывается.

Такая культура присуща британским, американским, европейским компаниям.

«Инкубатор» - тип организационной культуры, в основе которого заложена идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего условия для самовыражения и самосовершенствования человека, освобождения его от рутины, создания условий для творческой деятельности.

Эта культура почти  лишена иерархичности. Трудовые коллективы в такой культуре – скорее клубы  единомышленников с повышенными  эмоциональными обязательствами, которые наслаждаются процессом творчества и изобретения. Эти группы обычно достаточно немногочисленны и редко насчитывают более 75-100 человек.

Творчество, новизна  и развитие составляют суть культуры «инкубатора»: изменения происходят быстро и спонтанно. В компаниях с такой культурой силен дух соревновательности, каждый стремится взять дело в свои руки, но к власти и выгоде стремятся немногие, все увлечены творческим процессом. Типичным примером организации с типом культуры «инкубатор» являются фирмы в Силиконовой Долине в Калифорнии (США). Они редко встречаются за пределами стран англоговорящего мира, где индивидуализм считается одной из национальных ценностей.

Однако культурные «инкубаторы» представлены не только в маленьких новаторских компаниях; это может быть группа врачей, ведущих совместную медицинскую практику, группы консультантов, аудиторов, юристов или любое другое объединение профессионалов, которые работают самостоятельно, но любят делиться опытом  или обмениваться идеями.   

Таким образом, рассмотренные  параметры в типологиях Г.Хофштеде, Ф.Клукхольма - Ф.Стротберга и Ф.Тромпенаарса позволяют охарактеризовать организацию  с точки зрения ее принадлежности к определенной национальной культуре, оценить совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

 

2. ТИПОЛОГИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР В ЗАВИСИМОСТИ  ОТ СПЕЦИФИКИ ВИДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

 

Типологии организационной  культуры строятся еще на одном логическом основании - отраслевой специфике компаний. Именно эту характеристику взяли за основу своей типологии американские ученые Т.Дил и А.Кеннеди (рисунок 1).