Лекции по "Управлению персоналом"

факторы способствовали  формированию  системы  пожизненного  найма  после

войны.

                              Упор на обучение.

 

      В условиях системы пожизненного  найма обучение в компании  не  только

необходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих  происходит  внутри

фирмы, а содержание работы меняется также по  мере  перехода  на  выпуск

новой продукции  н применения  новой  технологии,  поэтому  переподготовка

необходима. Эта  мысль  выражается  в  «Хитати»  следующей  фразой:  «Суть

предприятия - это  люди». В «Мацусите» это звучит так:

      «Мацусита»  сначала  производит  квалифицированных  людей,  а   потом

продукцию». Следует  понять, что  «люди»  означает  не  только  работников

высших эшелонов, но любых сотрудников фирмы. В  последнее время,  по  мере

того как  продукт и процесс производства становятся все более наукоемкими,

а деятельность компании приобретает  все  более  международный  характер,

подготовка  внутри отрасли становится  еще  более  важной.  Потребность  в

обучении вытекает из нужд компании, но  также  и  из  идеи  уважительного

отношения  к  работникам.  Американские  и  европейские   компании   чаще

придерживаются  других  взглядов:  что  необходимые  человеческие  ресурсы

можно купить вне  пределов компании за деньги.

      Обучаемых можно подразделить  на три категории:

      1) вновь набираемые сотрудники,

      2) общие категории работников (general employees),

      3) управляющие.

      Вновь принимаемые на  работу  обычно  прослушивают  курсы   лекции  и

обучаются на рабочих  местах. Важнейшая задача здесь - привитие  философии

корпорации   и    технических    навыков.    На    разных    предприятиях

продолжительность обучения колеблется, но чаще всего  составляет  от  трех

до  восьми  месяцев.  В  «Мацусите»  социальная  ориентация  и   обучение

поступающих на  работу  выпускников университетов (около 800  человек)

централизованы  в штаб-квартире и осуществляются в следующих формах:

      трехнедельные  лекционные  курсы   в   штаб-квартире,   обучение   на

розничных торговых предприятиях  в  течение  трех месяцев,  обучение  на

рабочем месте -один месяц, лекционный курс по бухгалтерскому учету - один

месяц, лекции по маркетингу - два месяца. После восьмимесячного  обучения

молодые   специалисты   распределяются   по   дочерним   предприятиям   и

подразделениям фирмы.

       Работники общих категорий обучаются  функциональным  дисциплинам,  а

также  основам  человеческих  отношений.  Подготовка  ведется   по   трем

направлениям:

      1) на «рабочем месте.

            2) самоподготовка.

            3) вне рабочего места.

 

      Первое направление -  самое   важное,  подготовку  ведут   мастера  по

определенному плану. В условиях, когда продвижение  по службе  зависит  от

стажа работы, люди не конкурируют друг с другом, поэтому  мастера  охотно

передают свои знания новичкам.

      Другое  средство  обучения,  характерное   для  японских   корпорации

-ротация работников. В США  и  Западной  Европе  работники  переходят  из

компании  в  компанию  в  рамках  одной  профессии,  в  Японии  же  людей

перемещают  из одного подразделения в другое в рамках примерно  одинаковых

должностей. В  «Хонде» действует программа  ротации на  первые  десять  лет

работы в  компании, «Тоёта» придерживается политики перемещения работников

каждые три  года, в «Кэнон» руководители подразделений  отбираются из числа

тех, кто поработал  не меньше чем в трех различных  отделах.  Поскольку  в

отличие от профессиональных объединений  в  Японии  союзы  ограничиваются

рамками компаний, нет проблем с разграничением должностных обязанностей и

нет препятствий при ротации работников.

      Второй важный аспект обучения  -  саморазвитие,  и  возможности   для

частого продвижения  и  повышения  заработной  платы  стимулируют  желание

развивать  себя.  Компании  способствуют  этому,  распространяя  печатные

материалы, списки рекомендованной литературы, а также субсидируя  покупку

литературы. Широко  распространена  групповая  деятельность,  например  в

кружках качества, в которых принимает участие  до  80%  персонала  крупных

компаний;   компания   оплачивает   время,   затраченное   на    подобную

деятельность.

      Обучение  вне  рабочего  места   осуществляется  в  учебных   центрах

компании  и  учебных  заведениях  вне  компании.  Оно  принимает   формы,

например,   технических   курсов,   других   курсов   по   функциональным

дисциплинам, языковых курсов. Подобное обучение субсидируется  как  штаб-

квартирами, так  н  отделениями.  «Хитати»  располагает  шестью  учебными

центрами,  кроме  многочисленных  ученых  классов   на   производственных

участках.

      Управляющие обучаются главным образом вне рабочих  мест,  в  учебных

центрах компании. Цель обучения - повышение теоретических  знаний и знаний

в области человеческих отношений.

      О  расходах  на  обучение  точных  данных   нет;   согласно   одному

исследованию, они составляют 60 долл. (15 тыс. - иен.) в  год  на  одного

работающего. В  эту сумму не входят  затраты,  связанные  с  обучением  на

рабочих местах, В «Хитати» каждый выпускник университета  по  техническим

специальностям  тратит на обучение  около  2,2  дня  в  год.  Обучение  на

рабочем месте  здесь также не учтено.

 

 

 

Темы № 3. Организация  системы управления персоналом.

 

 

1)  Организационная  структура управления персоналом.

2) Понятие кадровой  политики.

3) Стратегии  управления персоналом.

4) Компетенция  персонала.

 

 

1. Организационная  структура управления персонала..

 

      Организационная   структура   управления   персонала   –   сложившееся

разделение  видов  деятельности,  ролей  специалистов  и  руководителей,   и

интеграция  их в единое целое.

      Организационная  структура   строится  на  основе  выделения  различных

составляющих. Существует несколько уровней организационных  структур:

      а) элементарная – небольшие  предприятия, филиалы, где руководитель  и

исполнитель может  выступать в одном лице.

      б) линейная – характерны только  вертикальные связи. Эта структура чуть

сложнее первой, так как производство может быть многоплановое (печем

пирожки и пельмени)

      в) функциональная – более  глубокое функциональное разделение  труда.

Эти структуры  характерны для США.

      г) групповая (матричная) –  сфера, где чаще всего появляются новации.

Предположим Научно-исследовательский  институт.

      Выбор организационных структур  зависит от разнообразия деятельности,

от правовой формы, техники и технологии управления, стиля управления и от

динамизма внутренней среды.

       Все задачи управления персоналом  и его цели осуществляются  через

кадровую политику.

 

 

 

2. Понятие кадровой  политики.

 

      Кадровая политика – набор  основных принципов и методов  работы с

персоналом, то есть это стратегическая линия поведения  менеджмента в работе

с персоналом. Кадровая политика включает следующее:

      . Тип власти в обществе (охлократия  – отсутствует строгое подчинение

        граждан нормам морали и права  – митингование единственное

        приемлемое средство – характерно  только для первобытнообщинного

        строя; автократия – власть  вождя – монархия, тирания, диктатура;

        демократия – попытки уйти  от насилия (возможно только  при наличии

        высококвалифицированного персонала)).

      . Стиль

      . Правила внутреннего распорядка.

      . Устав.

      . Контракт с содержанием предложения.

      . Положение об уплате  труда.

      Исходя из власти многое формируется.

 

 

                             Лекция 05.10.2000.

 

3. Стратегии  управления персоналом.

 

      Стратегия – набор правил для принятия  решений,  которыми  организация

руководствуется в своей деятельности.

      То есть стратегия  представляет  собой  этакие  долгосрочные  решения,

исходя  из  которых,  формируется  кадровая  политика;  процесс,  отражающий

управленческую  философию  организации.  А  кадровая  политика  –  собственно

правила.

      Как  же  разрабатываются   кадровые  стратегии?  Этот   процесс   можно

представить несколькими  этапами:

      . Определение целесообразности  существования  организации,  постоянно

        должна проходить корректировка  миссии

      . Анализ внутренних сильных и  слабых сторон в организации   управления

        персоналом

      . Анализ внешней окружающей среды  –  выявление  технико-экономических

        тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять  требования  к

        управлению персоналом (организации  рабочих мест, подразделений)

                                             -    конкуренция   кадров,  то

         есть выявление особенностей  функционирования  конкурента  (наличие

         родственных   технологий,   организация   технико-профессионального

         обучения, эффективное использование  прибыли)

       -  социально-экономическая  ситуация  в  мире.  В   настоящее   время

         этаситуация в РФ достаточно сложна.  Малый  бизнес  высасывает  все

         силы из людей и выбрасывает  «отработанный материал». Что  вызывает и

         так все нарастающее несоответствие  в подготовке кадров к  требуемым

         стандартам.

         Обман, так часто встречаемый в окружающей жизни, вызван отсутствием

         организационных начал в торговле  и производстве. Следовательно, при

         разработке стратегии социально-экономическое   положение  необходимо

         отслеживать. Выявление бухгалтерских,  финансовых и прочих  законов,

         их влияние на политику –  все, абсолютно  все  учитывается   на  этом

         этапе выработки стратегии. Например, в соответствии с  КЗОТом*  РФ,

         если вы опоздали на рабочее   место  на  3  и  более   часа,  то  ваш

         начальник имеет право уволить вас.

       . Анализ технико-экономических технологий, конкурентов… То есть на 4

         этапе происходит суммирования  выводов, полученных на более   ранних

         этапах.

       Но и это ещё не всё. Вариантов  действия  обычно  бывает  несколько и

поэтому надо  выбрать  тот,  который  будет  самым  подходящим  и  ежедневно

применяться в  кадровой политике предприятия.

       Существует несколько вариантов  развития стратегии:

      1. Стратегия предпринимательства

      2. Стратегия динамического роста

      3. Стратегия прибыли

      4. Стратегия ликвидации

       Выбирая  общую  стратегию,  выбирается  общий  подход  к   управлению

персоналом  и не только.

      1.  Стратегия  предпринимательства.  –  обычно  принимается  молодыми

         людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися   инноваторами  в

         высшей  категории  (соединение  способностей  и  знаний).   Каждый

         человек по своему талантлив,  но ведь талант надо отыскать,  понять

         и применить его.  Иначе  –  всё  в  пустую.  Стимулирование  таких

         работников  должно  происходить   индивидуально.  Возможна  выплата

         зарплаты по задача. Сделал –  получи, нет – нет и денег.  При данной

         стратегии персонал участвует  в разработке и реализации  стратегии.

         Они формируют решения. В данной  стратегии крайне  высокий   уровень

         мотивации и возможность индивидуального  развития.

      2. Стратегия динамического  развития  -   представляет  баланс  между

         изменениями и  стабильностью.  Движение  должно  идти  спокойно  и

         медленно. Если предприятие не  вырастила  профи,    то  необходимо

         нанимать    высококвалифицированный    персонал    в    технологии

         производства и управления, умеющие  подстраиваться  к  изменениям.

         Вознаграждение происходит на  индивидуальной основе или   на  работе

         малых  групп.  В  данном  случае,   важно   умение   вливаться   и

         обособляться в коллективе.

      3. Стратегия  прибыли  –   стратегия  рациональности.  Предусматривает

         жесткую  регламентацию,  отсутствие   неопределенности   (сплошные

         процедуры,  правила).  Набор   персонала  крайне  узконаправленный.

         Необходимы специалисты, которые  готовы к выполнению своих функций.

         Их участие  в  управление  практически  минимально.  Весь  процесс

         систематизирован: и зарплата, и  стимулирование.

      4. Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на  рынке   крайне