Лекции по "Производственному менеджменту"

 небольших фирмах  эти функции часто выполняют  консалтинговые фирмы,

 специализирующиеся  на разработке методов труда.

 

Выбор метода зависит  от уровня желаемой детализации и  характера трудового процесса. Подробный  циклически повторяющийся трудовой процесс требует хронометража и  использования заранее разработанных  нормативов продолжительности выполнения движений. Если операция выполняется во взаимодействии с оборудованием, которое определяет время выполнения операций, то для упрощения нормирования применяют использованные данные по выполнению элементов операции (методы элементного и микроэлементного нормирования). И наконец, если работу выполняют редко или она требует продолжительного времени, то применяют выборочное наблюдение за трудовым

процессом.

1.Хронометраж обычно выполняют с помощью секундомера непосредственно на

рабочем месте или  путем анализа видеозаписи трудового  процесса. Изучаемый трудовой процесс  или операция расчленяется на измеримые  части или элементы, и каждый элемент  хронометрируется отдельно.

После многократных замеров  выводят среднее время выполнения каждого элемента операции. (Можно вычислить также значение дисперсии замеров времени.) Средние продолжительности выполнения каждого элемента трудового процесса суммируются, и эта сумма составляет время выполнения операции для оператора. Однако, чтобы это время применить ко всем остальным рабочим, необходимо в норму включить коэффициент выполнения норм рабочими, что в результате дает так называемое нормальное время. Например, если по данным хронометража оператор выполняет работу за две минуты и по оценке нормировщика нормы в среднем выполняются на 20% медленнее измеренного, то нормальное время будет составлять 2 мин + 0,2 х 2 мин = 2,4 мин. Запишем это в виде уравнения.

нометрируется отдельно.

 

Общие правила выделения  элементов.

 

1.

 Определите

 каждый

 элемент

 трудового

 процесса,

 короткий

 по продолжительности,  но достаточно длительный, чтобы  его можно было замерить с

 помощью секундомера  и записать.

 

2. Если оператор работает  на оборудовании, которое действует  отдельно (оператор

 выполняет работу  независимо от работающего оборудования), расчлените действия

 оператора и оборудования  на различные элементы.

 

3. Определите любые  задержки в работе оператора  или оборудования в выделенных

 элементах.

 

2.Элементные  нормативы получают из результатов уже выполненного

хронометража, их классифицируют и представляют в виде таблиц, помещаемых в

справочники или в  компьютерную базу данных. Такие нормативы  используют при

разработке норм времени  для новых работ или для  внесения поправок на изменения, возникающие  в существующих работах. Их правильнее рассматривать как данные по нормальному времени, так как табличные значения получают с учетом коэффициента выполнения норм и для определения норм времени к этим данным необходимо добавить дополнительные затраты времени. Преимущество использования нормативов – экономия за счет исключения повторного хронометража. При этом методе не нужно проводить новое хронометрирование для каждой новой работы, что экономит рабочее время персонала и позволяет избежать пересудов среди рабочих.

1. Расчлените новый трудовой процесс на составляющие элементы.

 

2. Сопоставьте эти  элементы с аналогичными табличными  элементами и проставьте

 нормативы (нормальное  время) их выполнения.

 

3. Откорректируйте нормативы  с учетом особенностей новой  работы. (Например,

 

при резке металла  это часто делают с помощью  формул, по которым определяют

 

требуемое время как  функцию от вида металла, размера  режущего инструмента, глубины

 резки и т.д.)

 

4.Сложите нормативы  выполнения элементов и прибавьте  к сумме дополнительное

 время на перерывы и отдых, которые установлены фирмой для данного типа работ.

 

3.Микроэлементные  системы нормирования (Predetermined Motion-Time Data

Systems — PMTS) также для проектирования нормы времени используют существующие табличные нормативы, но такие системы отличаются от метода элементных нормативов следующим. Во-первых, они определяют продолжительности выполнения базовых элементарных движений (микродвижений), а не конкретных элементов работы. Во- вторых, они определены для широкого диапазона ручного труда человека, независимо от выполняемой конкретной работы, в то время как элементные нормативы времени

характерны для конкретной отрасли или компании. Наконец, так  как они представляют операцию в  виде элементарнейших движений, обычно для описания даже непродолжительной работы необходим очень большой перечень всех микродвижений, поэтому проектирование норм занимает намного больше времени, чем метод элементных нормативов. Среди PMTS-систем наибольшее распространение получили: МТМ (Methods Time Measurement); MOST (Most Work Measurement Systems); Work Faktor.

PMTS-системы успешно  используются больше 40 лет. Преимущества:

1. Эти системы позволяют  разрабатывать нормы до начала  работы.

2. Они прошли обширные  испытания в лабораторных и  производственных условиях.

3. Они включают оценку  производительности в значения  времени, приведенные в

таблицах, поэтому пользователям  не приходится их рассчитывать.

4. Их можно использовать, чтобы проверить точность хронометража.__

5. Они признаны составной  частью многих профсоюзных соглашений.

5.Выборочное  наблюдение. Метод состоит в исследовании части, или выборки, какой-либо рабочей деятельности. Выборочное наблюдение за трудовым процессом используют: для определения коэффициента простоя; для измерения производительности; для определения нормативов времени.

 

27.Система управления  и концепция JIT

Начиная с 1980-х годах в сокращенном  варианте система JIT применяется во многих компаниях Запада, но в полном объеме эта система используется в настоящее время лишь японскими компаниями.

Система  JIT - Единый комплекс мероприятий, осуществляемый для достижения масштабного производства с использованием минимальных материально-товарных запасов деталей и комплектующих, полуфабрикатов и готовой продукции.

Концепция JIT - Ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость. Потребность в производстве создается текущим спросом на эту продукцию. Концепция JIT: 1.Любые лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не повышающие его ценности, должны быть устранены.

2.JIT — это непрерывный процесс, предусматривающий определенные шаги и результаты.

3.Запасы — это лишнее, их уменьшение повышает эффективность  работы.

4.Основными факторами,  определяющими продукт и тип  производства, являются предпочтения  клиентов.

5.Гибкость производства, включающая быстрый отклик на запросы потребителей, а также изменение качественных и количественных параметров, является исключительно важной для поддержания высокого качества и приемлемых цен на продукцию.

6.Как внутри организации,  так и в отношениях с поставщиками и клиентами должен господствовать принцип уважения и поддержки.

7.JIT — это достижение  команды. Все сотрудники предприятия  должны быть членами этой команды.

Сотрудник, хорошо понимающий свое предназначение — лучший ресурс для обеспечения процесса непрерывного улучшения.

Основные типы потерь, подлежащих устранению: ненужные расходы на перепроизводство; потери от простоев (времени ожидания); транспортные потери; складские потери; технологические потери; потери, зависящие от длительности производственного цикла; потери от дефектов продукции.

Если запасы нельзя использовать в данный момент времени  - в них нет потребности.

Семь элементов исключения потерь: сеть специализированных заводов (создание компактных предприятий - комплексных производственныз подразделений численностью не более 300 человек, производящих одно или несколько схожих изделий); создание комплексных бригад, совмещение профессий, применение комплексных технологий (установка различных видов оборудования в одной производственной ячейке для ускорения производственного процесса); поставка деталей в минимальных количествах, исключение перегрузок производственных мощностей; качество у истока; производство «точно в срок»; однородная загрузка производства; система управления производством «Канбан»; минимизация времени переналадки.

Как работает система JIT:

1. Борется с потерями (времени, материально-производственных запасов, от брака)
2. Выявляет проблемы и узкие места
3. Добивается наиболее рациональной организации производства

Что требует  система JIT:

1. Участия работников
2. Фундаментальных исследований
3. Промышленных разработок
4. Постоянного совершенствования
5. Всеобщего контроля качества
6. Небольших размеров партий

Хотя идея JIT проста и понятна  и ее преимущества достаточно очевидны, до сих пор она остается недоступной большинству компаний. Причины: необходимость обеспечения двух основных условий для реализации производственной системы JIT (1-наличие безотказного, самонастраивающегося механизма обеспечивающего точность и согласованность поставок во времени и в пространстве; 2-все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными). 
 

28.Японский  подход к JIT

Подход «JIT» был разработан в  японской автомобильной компании Toyota. На то, что JIT была разработана именно в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Неудивительно поэтому, что японцы очень чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, и к неэффективности труда. Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы — как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.

Опыт управления качеством  в Японии: широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии; высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством; максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), систематическому и повсеместному обучению персонала.

Японцы также работали над улучшением качества продукции и ее надежности, пытаясь превзойти в этом своих конкурентов. Главными стали две концепции — устранение потерь и уважение к людям.

Сеть специализированных заводов. В Японии чаще предпочитают строить небольшие специализированные заводы, а не огромные вертикально интегрированные производственные конгломераты. Они считают, что большим количеством операций и многочисленной бюрократией сложнее управлять. Кроме того, это не согласуется с их стилем управления. Заводы, спроектированные с одной конкретной целью, более экономичны при строительстве и в ходе эксплуатации.

Групповая технология. Групповая технология, хотя и была предложена в США, успешнее применяется в Японии. Вместо передачи выполняемой работы с одного рабочего участка с определенной специализацией рабочих на другой специализированный участок, японцы объединили все операции, необходимые для изготовления определенной детали, и сгруппировали необходимое оборудование в одном месте.

Качество у истока. Качество у истока означает контроль качества непосредственно на месте выполнения операции с самого начала процесса и предусматривает немедленную остановку процесса или конвейера при обнаружении отклонений. Заводские рабочие сами становятся контролерами, лично отвечая за качество своей продукции.

Однородная загрузка завода. Цель однородной загрузки производства — сглаживание колебаний производственного потока, обычно возникающих как реакция на изменения производственного графика. В Японии нашли, что можно решить проблему выравнивания загрузки производства ежедневным выпуском одного и того же ассортимента продукции в небольших количествах. Таким образом, в наличии всегда имеется полный ассортимент продукции для адекватного реагирования на изменения спроса.

Уважение к людям является определяющим моментом модернизации промышленности Японии. В Японии традиционно ставили акцент на пожизненном найме в крупных фирмах. Компании стараются поддерживать уровень заработной платы стабильным даже тогда, когда условия для бизнеса ухудшаются. Постоянные рабочие имеют гарантию работы и большую уверенность, что они останутся работать в компании в любом случае. Поэтому они делают все, от них зависящее, чтобы помочь компании в достижении ее целей.

 

29, 30.Система управления производством «Канбан». Основные правила системы «Канбан». 

Система управления производством  «Канбан» - система оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Система управления производством и снабжением, разработанная в Японии (фирмой "Тойота") с использованием методов логистики. Основными принципами функционирования системы являются своевременная поставка продукции заказчику, усиленный контроль за качеством продукции на всех этапах производства, тщательная наладка оборудования, исключающая выпуск брака, сокращение числа поставщиков комплектующих изделий,максимальное приближение предприятий смежников к месту расположения головного, как правило, сборочного завода.