Конкурентные преимущества организации и пути ее повышения

Процесс управления - это выполнение функций управления, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. В другом определении процесса управления в качестве ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческие решения» на разработку, принятие и выполнение которых направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений 1991.

Управление по целям даёт возможность делегировать некоторую долю ответственности с высшего на нижние уровни. Такая децентрализация улучшает качество принимаемых решений, повышает ответственность и креативность исполнителей, освобождает руководителей от необходимости сосредотачиваться на решении второстепенных вопросов и позволяет уделять основное внимание проблемам стратегического характера. Кроме того, это позволяет объединить в одну систему процедуру достижения общих конечных результатов предприятия в увязке с целями его бизнес - направлений и структурных подразделений.

При таком подходе из всех функции управления главное внимание должно уделяться двум - планированию и контролю. В задачи планирования входят: определение ресурсов, формулирование целей для различных стратегических уровней компании, распределение ресурсов по исполнителям, участвующим в их реализации.

В общем виде система управления конкурентными преимуществами по целям включает пять последовательных этапов: формулирование целей, обоснование целей и выбор конкурентной стратегии, реализация стратегии, формирование и мобилизация ресурсов, контроль результатов.

Рассмотрим принцип действия данной системы управления конкурентными преимуществами предприятия на примере ОАО «КМПО».

В качестве стратегической цели развития ОАО «КМПО» определено достижение устойчивого роста прибыли. Вместе с тем, данная стратегическая цель может быть разделена на составляющие - оперативные цели по следующим направлениям: увеличение объема продаж, повышение продажной цены, снижение непроизводственных капитальных затрат, снижение издержек производства продукции.

Следующим этапом системы управления конкурентными преимуществами предприятия является этап обоснования целей и выбора конкурентных стратегий.

После этапа обоснования целей следует этап реализации конкурентных стратегий. Реализация стратегий является самым критическим этапом системы управления конкурентными преимуществами, поскольку в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям. Выполнение любой стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Наиболее часто данные изменения затрагивают миссию предприятия и организационную структуру управления. Необходимость проведения оптимизации организационно-штатной структуры и установления организационных взаимосвязей между функциональными подразделениями предприятия в соответствии с требованиями выбранных конкурентных стратегий также подтверждают исследования западных ученых. Так, например А. Томпсон и А, Стрикленд отмечают, что оргструктура может влиять и влияет на выбор стратегии. Если существующая организационная структура управления предприятием настолько далека от требований конкретной стратегии, то для эффективной её реализации необходима коренная перестройка оргструктуры.

В связи с тем, что ОАО «КМПО» представляет собой предприятие полного производственного цикла с избыточными производственными мощностями, все-таки целесообразнее, на наш взгляд, использование единой производственной платформы, обслуживающей интересы всех стратегических областей бизнеса. Управление такой единой производственной платформой должно осуществляться по проектному принципу, когда технологи определяют оптимальную цепочку технологических переделов для каждого бизнес - направления.

Вместе с тем, большинство отечественных машиностроительных предприятий, и ОАО «КМПО» здесь не исключение, не готовы к таким революционным шагам, поэтому на переходной стадии необходимо оставить контроль прохождения заказов со стороны УК.

В состав УК помимо высшего руководства входят: финансово экономический отдел, служба безопасности и ОСМ. На уровне бизнеса каждый дивизион организован по типу Проектирование - маркетинг - сбыт, самостоятельно разрабатывает и осуществляет ценовую и сбытовую политику, проводя расчеты через УК. На операционном уровне вводиться позаказная система учета себестоимости, при этом побудительным мотивом к снижению издержек производства будет тендерная схема размещения заказов, а критерием результативности производственного процесса - стоимостной объем их выполнения. В результате построения дивизиональной структуры, организованной по продуктовому типу, и в целях эффективного использования ограниченных ресурсов предлагается передать на аутсорсинг: РЭП, литейное производство, объекты социального обеспечения.

Для эффективной реализации конкурентных стратегий дифференциации и снижения издержек необходимо решить задачу выбора оптимального ассортимента выпуска продукции.

Задача выбора ассортимента продукции ОАО «КМПО» решается при наличии множества влияющих и ограничивающих факторов (доля рынка, мощности производства, платежеспособный спрос потребителей, и др.).

Рассмотрим основные группы факторов, влияющие на выбор ассортимента продукции машиностроительного предприятия: рыночные; производственные; финансово-экономические. Каждая группа факторов состоит из параметров ограничений, которые учитываются и анализируются при принятии решения по выбору ассортимента.

Принятие решения о дальнейших действиях предприятия, направленных на достижение поставленных целей, проводится по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствует установленным целям предприятия и выбранным конкурентным стратегиям. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров контроля, если нет, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сопоставляет выбранные цели с текущим состоянием внешней среды, в которой приходится функционировать предприятию. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае, они должны быть скорректированы, однако если состояние внешней среды позволяет предприятию и далее двигаться к поставленным целям, то следует процесс принятия решения перевести на уровень стратегии предприятия.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для предприятия, однако неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности и даже привести к драматическим последствиям, так как в условиях высокой динамичности внешней среды увеличивается риск банкротства предприятия.

3. Рекомендации по совершенствованию стратегии обеспечения конкурентными преимуществами ОАО «КМПО»

3.1 Модель формирования конкурентных преимуществ

Формирование конкурентных преимуществ машиностроительного предприятия должно основываться на всестороннем анализе внутренних, возможностей предприятия с учетом влияния факторов внешней среды. С этой целью в качестве одного из составляющих предлагается модель формирования конкурентных преимуществ предприятия.

Построение модели формирования конкурентных преимуществ должно базироваться на определенных требованиях, основными из которых являются: открытость, инновационность, гибкость, адекватность, системность.

Под моделью формирования конкурентных преимуществ предприятия понимается совокупность согласованных между собой организационно-экономических приёмов, позволяющих идентифицировать состояние внутренней среды предприятия, обеспечивающих развитие фирменных компетенций и способствующих повышению конкурентоспособности предприятия и условиях негативного влияния факторов внешней среды.

Если при тех же исходных данных, рыночные исследования отражают, что продукция предприятия недостаточна конкурентоспособна, то в этом случае необходимо усиление имеющихся конкурентных преимуществ, а конкурентная стратегия должна быть направлена на совершенствование товара.

Если анализ внешних факторов показывает, что рынок сокращается, а предприятие находится в группе последователей, то при ограниченности внутренних ресурсов основной задачей будет являться удержание конкурентных преимуществ при следовании стратегии сегментирования.

Критерием такого варианта выбора будет являться максимальная прибыль предприятия, обеспечиваемая за счет оптимизации ассортимента продукции с учетом внутренних ограничений.

Модель формирования конкурентных преимуществ рассмотрим на примере конкретного машиностроительного предприятия. В качестве объекта исследования выбрано одно из отечественных предприятий машиностроения - ОАО «КМПО».

ОАО «КМПО» выпускает оборудование для предприятий авиастроильной промышленности, при этом в качестве основных бизнес - направлений можно выделить:

                     Авиационная техника

                     Авиадвигатели

                     Двигатели для газоперекачивающих агрегатов

                     Изготовление сельхозтехники

                     Металлорежущее оборудование

                     Гидромеханические коробки передач для городских автобусов

К основным методам построения механизма относится методы экономического анализа и методы выявления источников конкурентных преимуществ, В качестве инструментов механизма рассматриваются конкурентные стратегии, направленные на формирование и управление конкурентными преимуществами предприятия.

Технология разработки конкурентных стратегий, ориентированных на достижение конкурентных преимуществ, включает рассмотрение базовых стратегий конкуренции, оценку их преимуществ, необходимых рыночных условии, требований к организации производства и управления, дестабилизирующих факторов, на основании чего производится выбор стратегии.

Обобщение теоретических исследований и практического опыта позволило выделить определенные уровни иерархии при формировании конкурентных преимуществ: корпоративный уровень, уровень бизнеса, операционный уровень.

Систематизация представлений о способах формирования конкурентных преимуществ позволило обосновать возможность совмещения конкурентных стратегий в рамках одного предприятия и разработать многоуровневую систему выбора вариантов реализации конкурентных стратегий, определяющих достижение главной цели - формирование конкурентных преимуществ предприятия.

Для комплексного учета отраслевых особенностей, внутренних возможностей предприятия и факторов внешней среды предложена модель формирования конкурентных преимуществ.

В ходе построения данной модели на примере ОАО «КМПО» систематизированы причины низкой конкурентоспособности предприятия, идентифицированы фирменные компетенции и способности и определены приоритетные бизнес - направления для формирования конкурентных преимуществ. В рамках каждого бизнес - направления приведены конкретные действия по формированию конкурентных преимуществ.

Для принятия управленческих решений по формированию и усилению конкурентных преимуществ, адекватному реагированию на динамичные изменения внешней среды в условиях усиления конкуренции, обоснована необходимость управления конкурентными преимуществами.

Проблема управления конкурентными преимуществами предприятия состоит из множества задач, которые могут проявляться как на корпоративном, так и на операционном уровне.

Под системой управления конкурентными преимуществами предприятия понимается процесс управления принятием и реализацией стратегических решений, направленных на усиление и удержание конкурентных преимуществ с целью обеспечения его конкурентоспобности в долгосрочной перспективе в соответствии с избранными конкурентными стратегиями.

В ходе исследования выявлены базовые направления процесса управления формированием и удержанием конкурентных преимуществ предприятия и для улучшения качества принимаемых решений и повышении ответственности исполнителей предложено организовать управление по целям на различных уровнях управления предприятием: корпоративном уровне, уровне бизнеса, операционном уровне.

Дли результативного функционирования системы управления конкурентными преимуществами на ОАО «КМПО», разработана дивизиональная структура управления предприятием и обоснована необходимость оптимизации ассортимента выпускаемой продукции.

Для эффективного функционирования механизма формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия рекомендована модель стратегического поведения, которая позволяет оценивать различные риски предприятия и выбирать оптимальный вариант поведения предприятия на ближайшую перспективу.

Заключение

Рассмотренные в курсовой работе теоретические и практические исследования по формированию и управлению конкурентными преимуществами предприятия позволили сделать следующие выводы и предложения:

1.    Конкурентоспособность предприятия есть результат реализации его конкурентных преимуществ по всему спектру проблем управления предприятием.

2.    2. Для анализа формирования конкурентных преимуществ были изучены их источники и классификация конкурентных преимуществ по важнейшим критериальным признакам, таким, как характер источника, место возникновения, характер динамики, сфера проявления и т.п.

3.      Механизм формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия представлен теоретико-философской, функциональной и целевой составляющими. Целевая составляющая определяет содержание механизма.

4.      Рассмотрено применение диверсификационной концепции развития предприятия ОАО «КМПО», при этом в качестве связующего звена между внутренней и внешней средой предприятия предлагается использовать потенциал фирменных компетенций и способностей.

5.      Дня эффективного функционирования системы управления конкурентными преимуществами на ОАО «КМПО» предприятием используется дивизиональная организационная структура, организованная по продуктовому типу, позволяющая оптимизировать организационные связи между подразделениями и повысить адаптивность и гибкость системы управления.