Конкурентные преимущества организации и пути ее повышения

-  концентрация ресурсов;

-  перехватывание инициативы;

-  маневрирование ресурсами;

-  обеспечение гибкого планирования.

Первый принцип - концентрация ресурсов на определенном направлении - там, где они принесут наибольший эффект целесообразно использовать в условиях ограниченности ресурсов предприятии. В одних случаях предприятию необходимо следовать за лидером, в других - направить ресурсы на обнаруженные слабые места в позиции лидеров, в-третьих, - сосредоточить ресурсы на наиболее прибыльных сегментах рынка.

Второй принцип - перехватывание инициативы заключается в активных действиях, а не в реагировании на изменение условий внешней среды.

Третий принцип - маневрирование ресурсами для достижения общих целей скоординированным образом, т.е. направление ресурсов на решение наиболее существенных задач предприятия, а не распыление их на второстепенные задачи конкурентной борьбы.

Четвертый принцип - обеспечение гибкого планирования, чтобы предвидеть изменение условий внешней среды и действий конкурентов.

Таким образом, применение принципов военной науки позволяет выделить два типа стратегий:

-   наступательные стратегии, при которых на основе мониторинга за действиями и намерениями конкурентов, предприятие определяет возможные будущие действия и тенденции во внешней среде, пытаясь действовать первой;

-   оборонительные стратегии, при которых предприятие оперативно реагирует на важные действия конкурентов и изменения внешней среды.

Для предприятия, обладающего слабой конкурентной позицией, в качестве оборонительной стратегии может выбрать стратегию статус-кво, при которой не рекомендуется прибегать к активным действиям во избежание ухудшения ситуации. Данная стратегия может оказаться привлекательной, когда необходимо снизить издержки, связанные с осуществлением конкуренции или перегруппировать имеющиеся ресурсы.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «КМПО»

2.1 Отраслевые проблемы формирования конкурентных преимуществ ОАО «КМПО»

В современных условиях развития рыночных отношений, усиления агрессивности конкурентной среды вследствие международной интеграции решение проблем конкурентоспособности промышленных предприятий становится основополагающей проблемой экономики России. На наш взгляд, наиболее остро эта проблема стоит перед отечественным машиностроительным комплексом. Российский рынок машиностроения - это система из многих рынков, отличающихся как по номенклатуре и объему производимой продукции, так и по степени концентрации и конкурентоспособности. Прежде всего, необходимо отметить, что продукция машиностроительного комплекса подразделяется на продукцию потребительского и промышленного назначения и имеет ряд особенностей по сравнению с продукцией повседневного массового спроса. Во-первых, машиностроительная продукция потребительского назначения отличается длительным сроком эксплуатации и как следствие, хаотичным спросом, зависящим от многих факторов. Во-вторых, на рынке продукции промышленного назначения гораздо меньше покупателей и формирование спроса на эту продукцию происходит как следствие роста спроса на продукцию конечного потребления, которая вырабатывается с использованием продукции машиностроительного комплекса. В-третьих, машиностроительная продукция обладает высокой сложностью и многокомплектностью, что значительно повышает требование к сервисному обслуживанию и квалификации персонала машиностроительных предприятий.

Машиностроение - это базовая отрасль экономики, определяющая развитие в масштабах всей страны таких комплексов, как топливноэнергетический, транспортный, строительный, химический и нефтехимический и ряд других. В экономически развитых странах по данным Минпромнауки доля машиностроительной продукции в общем промышленном выпуске составляет 30-50%, в то время как в России в 2002г, она составляла менее 20%.

Наибольший спад производства машиностроительной продукции пришелся на период радикальных рыночных реформ (1992-1995гг.). За это время объем производства машиностроительной продукции сократился более чем на 60%. Общее падение объемов производства отечественной машиностроительной продукции было вызвано как внешними, так и внутренними факторами. К первым относятся разрушение предметной специализации в рамках бывших СССР и СЭВ, а также изменение соотношения цен производителей на продукцию сырьевых и обрабатывающих отраслей. Индексы роста цен по сырьевым отраслям превысили соответствующие показатели для машиностроения за период 1992 - 1995 гг.: по электроэнергетике — более чем в 2,8 раза, топливной промышленности - в 2,2 раза, черной металлургии — более чем в 1,6 раза. Вследствие этого цена факторов производства машиностроительной продукции (за исключением труда) приблизилась к мировой цене. К внутренним факторам снижения объемов производства, прежде всего, относятся более низкая по сравнению с зарубежными аналогами конкурентоспособность продукции и неготовность к активной деятельности в области мониторинга рынков, маркетинга и обслуживанию техники в сфере эксплуатации. При этом низкая конкурентоспособность машиностроительной продукции напрямую связана с сокращением научно-технической базы отечественного машиностроитель ною комплекса. Так, за 1992-1995 гг., число конструкторских бюро сократилось на 36%, проектно-изыскательских организаций и опытных заводов на 58 и 21% соответственно.

Положительным импульсом к подъему отечественного машиностроительного комплекса стал кризис 1998г., резко изменивший соотношение доллар/рубль. Это повлекло за собой сокращение импорта и высвобождение целых ниш на внутреннем рынке для отечественных товаров, которые в силу удешевления сырья, материалов и комплектующих стали более конкурентоспособны по параметру «цена-качество». Вместе с тем, по мере укрепления позиций рубля вследствие высоких мировых цен на сырьевые ресурсы конкурентоспособность отечественной машиностроительной Продукции снижается. В этих условиях необходимо выявить, поддержать и усилить те факторы, которые определят дальнейшее позитивное развитие данного комплекса.

Одной из основных проблем ОАО «КМПО», является высокий моральный и физический износ технологического оборудования. На многих предприятиях оборудование не обновлялось 15-20 и более лет, а количество оборудования, имеющего возраст до 5 лет, составляет менее 5%. Соответственно низка доля конкурентоспособной продукции, что затрудняет выход на мировые рынки и не позволяет сдерживать рост импорта на внутреннем рынке. Сужение рыночных ниш ведет к недозагрузке мощностей, недостатку оборотных средств, и как следствие, к дефициту инвестиционных средств для обновления оборудования.

Машиностроение - комплекс, состоящий из целого ряда отраслей или направлений производства, особенности каждого из которых определяются не только номенклатурой выпускаемой продукции и технологией для их производства, но и видом рынка, на котором сбывается их продукция. В свою очередь, особенность российского промышленного сектора экономики в части базовых отраслей состоит в том» что он представлен крупными предприятиями - естественными монополиями, которые одновременно играют роль и финансовых монополий в части получения твердой валюты в силу сырьевой направленности всего российского экспорта. Вследствие этого получение заказов от естественных монополий для предприятий отечественного машиностроения является основным условием расширения доли внутреннего рынка, получения дополнительных доходов и, как следствие, обновления фондов и номенклатуры выпускаемой продукции, т.е. условием выживания и развития.

Наряду с этим, рост цен на товары и услуги отечественных монополий заметно снижает конкурентоспособность российских товаров по параметру «цена — качество», где в основном пока ещё имеются конкурентные преимущества. В то же время инвестиционный потенциал естественных монополий может быть заметно повышен только при росте инвестиционной составляющей в тарифах и иенах, т.е. при определенном росте самих цен и тарифов.

Следующей проблемой, стоящей наиболее остро перед ОАО «КМПО» являются высокие железнодорожные тарифы на грузоперевозки, которые делают продукцию, изготовленную в Европейской части России, совершенно неконкурентоспособной на Дальнем Востоке или в Средней Азии.

Еще одна проблема, которая касается не только машиностроения, но и всего реального сектора экономики, это отсутствие механизмов и каналов для перехода финансовых средств в приоритетные отрасли. Банковский капитал не обладает «длинными» деньгами, т.е. относительно дешевыми ресурсами, пригодными для вложения в инвестиционные и инновационные проекты. К. этой же проблеме примыкают вопросы развития лизинга дорогостоящей машинотехнической продукции и поддержка (в т.ч. со стороны государства) экспорта высокотехнологичных и наукоёмких изделий.

Еще одна существенная проблема заключается в том, что отечественный машиностроительный комплекс пока ещё недостаточно структурирован. В нем существуют ассоциации и объединения, способные координировать некоторые действия предприятий, но не способные осуществлять единую техническую политику, осуществлять значительные вложения в НИОКР и т.д. Проблемы укрупнения и укрепления структурных связей особенно обостряются в связи с процессами глобализации, идущими в мире. Крупные транснациональные корпорации, конкурируй с российскими разрозненными производителями (как на мировых, так и на внутреннем рынках) и, обладая несомненным финансовым, интеллектуальным и организационным превосходством, легко завоевывают ниши рынка, принадлежавшие ранее российским предприятиям.

К сожалению, стратегическое мышление руководителей многих отечественных машиностроительных предприятий до сих пор ограничено рамками активов, которыми эти предприятия располагают. В наследство от советских гигантов индустрии достались производственные комплексы, обеспечивающие полный цикл изготовления продукции - от заготовительных, ремонтных, транспортных цехов до сборочного конвейера. Поэтому главной задачей для большинства из них является загрузка производственных мощностей и обеспечение занятости работников. Однако достаточно очевидно, что для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие в данный момент времени (продукцией, оборудованием, технологиями и т.п.) - важно то, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы, и развивать их.

В отечественном машиностроении мы часто сталкиваемся с попытками максимально контролировать всю цепочку ценностей (производить все, что только можно, самостоятельно). Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков, это безусловно оправдано. Однако стремление управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что предприятие оказывается не а состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых компетенциях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе.

Простаивающие мощности заготовительных и вспомогательных цехов являются серьёзным источником генерации убытков, что в условиях высокой открытости рынков делает российских машиностроителей неконкурентоспособными относительно их зарубежных коллег. При ответе на злободневный вопрос, что делать с заготовительными и вспомогательными цехами, рассматриваются три основных варианта. Первый вариант связан с закрытием и продажей данных производств, обеспечивая концентрацию всех ресурсов компании на основной деятельности.

При существующем многообразии проблем в ОАО «КМПО» необходимо сосредоточить внимание на тех из них, решение которых приводило бы к формированию или усилению фирменных конкурентах преимуществ. В условиях неопределенности, в которых оказались российские предприятия, эта задача является действительно сложной, так как от правильного выбора приоритетов, в конечном счете, будет зависеть, сможет ли предприятие существовать в долгосрочной перспективе или исчезнет, не выдержав конкурентной борьбы в условиях жесткой конкуренции.

В этих условиях предприятие всё чаще стремится обратить взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те компетенции и способности, на основе которых могли быть сформированы фирменные конкурентные преимущества.

2.2 Система управления конкурентными преимуществами машиностроительного предприятия

Изменение условий производственной деятельности отечественных машиностроительных предприятий, необходимость адекватного приспособления и гибкого реагирования всей деятельности предприятия на требования рынка, потребителей, конкурентов, необходимость изменения своего рыночного поведения предполагают совершенствование веси системы управления предприятием. Для принятия управленческих решений по формированию и усилению конкурентных преимуществ, обеспечению конкурентоспособности предприятия необходимы системы управления, которые учитывают динамизм внешней среды, создают возможности быстро и адекватно приспосабливаться к её изменениям в условиях усиления конкуренции, т.е. появляется объективная необходимость управления конкурентными преимуществами предприятия.

Проблема управления конкурентными преимуществами предприятия состоит из множества задач, которые могут проявляться как на корпоративном, так и на операционном уровне. Многоаспектность каждой из них и их взаимовлияние требуют объединения их в общую систему управления конкурентными преимуществами предприятия.

Под системой управления понимается система, которая состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем - управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления).

Управляемая подсистема (объект управления) — это подсистема, воспринимающая управляющее воздействие со стороны органа управления (управляющей подсистемы). Объектом управления в данной системе является процесс формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия.

Управляющая подсистема (субъект управления) - звено или часть системы управления, являющиеся источником воздействия на объект управления. Субъект управления - это руководители предприятия, бизнес - направлений и функциональных подразделений.

Вместе с тем, система управления конкурентными преимуществами объективно является составной частью общей системы управления предприятием, поэтому она должна отражает характерные функции управления: планирование, координацию, мотивацию, контроль. Как известно, каждая из основных функций включает в себя присущие только ей процессы, методы, инструменты управления, поэтому управление конкурентными преимуществами целесообразно рассматривать как процесс управления,

С учетом вышеизложенного, под системой управления конкурентными преимуществами предприятия понимается процесс управления принятием и реализацией стратегических решений, направленных на усиление и удержание конкурентных преимуществ с целью обеспечения его конкурентоспобности в долгосрочной перспективе.