Конфликты и способы их разрешения

3. Установление общих целей, формирование  общих ценностей. Этому способствует  информированность всех работников  о политике, стратегии и перспективах  организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

4. Система поощрения. Установление  таких критериев эффективности  работы, которые исключают столкновение  интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Межличностные методы разрешения конфликта

Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как например в семье или организации), тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации - и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гарантирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Приведенные ниже сведения помогают наиболее четко различать ситуации, в которых предпочтителен компромисс, и ситуации, в которых самым эффективным будет сотрудничество:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Компромисс	Сотрудничество
Проблема относительно проста и ясна	Предмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения
Для разрешения конфликта не так много времени или есть желание разрешить его как можно быстрее	Обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов
Лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины	Для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем
Проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон	Стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения
Не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или вам не удалось добиться своего с использованием собственной власти	Обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его

Рисунок 1 – Сравнение методов разрешения конфликтов

 

Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления конфликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть данной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления. [7, с. 156]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ конфликтов на предприятии

2.1 Характеристика производственно-коммерческой деятельности УП «***»

Унитарное предприятие «УП «***»» является государственным предприятием РБ, создан на основании приказа Министерства судостроительной промышленности СССР № 00351 от 15.05.50. Уставный фонд предприятия на 1.01.2009г. составлял 93 млн. руб.

В производственных корпусах УП «***» размещены цеха основного и вспомогательного производства, складские и вспомогательные помещения.

Предприятие имеет законченный производственный цикл, в состав которого входит производство продукции различного назначения:

1. спецпродукция;

2. продукция производственно-технического назначения;

3. товары народного потребления.

Завод имеет почти все виды оборудования и технологии для обеспечения оперативного мнономенклатурного производства, в том числе:

- Литье черных и цветных металлов;

- Горячая и холодная штамповка;

- Токарное, фрезерное и шлифовальное  оборудование, в том числе станки  с ЧПУ и гибкие роботизированные  модули;

- Инструментальное производство;

- Изготовление и обработка изделий из термопластичных и реактивных материалов, резин;

- Сварка и пайка различных  материалов;

- Нанесение защитных, декоративных, и специальных покрытий;

- Изготовление печатных плат  и монтажно-сборочное производство;

- Автоматизированные системы тестового и функционального контроля электронных узлов;

-Испытание изделий воздействием  неблагоприятных факторов эксплуатации.

Продукция производственно-технического назначения, доля которой в последние годы растет,  является стратегическим направлением развития            УП «***».

Предприятие сохраняет двойную специализацию и выпускает как спецпродукцию (объекты управления зенитно-ракетных комплексов, подвижные комплексы обнаружения, поиска, управления, связи), так и гражданскую - средства автоматизированного управления воздушным движением, электрооборудование, измерительные приборы, радиоэлементы, блоки управления. Гражданская продукция составляет половину общего объема производства.

Традиционно объем экспортируемой продукции Минского электромеханического завода не превышает 10 % объема производственной программы предприятия.

Белорусское госпредприятие УП «***» в 2008г. увеличило объем экспорта в 2 раза по сравнению с 2007г. до 1,964 млн. долл., в том числе поставки продукции в Россию – в 2,2 раза до 1,842 млн. долл.

Объем экспорта товаров (работ, услуг) за  2008 год составил  293,7% к уровню прошлого года.

Сегодня предприятие  выпускает комплектующие изделия для автомобилей и автобусов производства ОАО «МАЗ», карьерных самосвалов РУПП «БелАЗ», автомобилей специального назначения УП «МЗКТ», автобусов УП «ОЗ «Неман», тракторов «Беларус» производства РУП «МТЗ», троллейбусов производства УП «Белкоммунмаш». Производится поставка и планируется освоение новых видов комплектующих для производителей автотракторной техники России: ОАО «КАМАЗ», ОАО «Павловский автобусный завод», ООО «Русак», ОАО «НефАЗ», ОАО «КАВЗ».

Основные заказчики продукции завода из РБ: ООО "Алютех Воротные Системы", Белорусский Государственный Институт Метрологии, ООО "Алютех Инкорпорейтед"; зарубежные заказчики: ООО "Курганский автобусный завод" РФ г.Курган, ООО "Павловский автобусный завод" РФ Нижегородская обл. г.Павлово, ОАО "КАМАЗ" Республика Татарстан г.Набережные Челны, Холдинговая компания "АвтоКрАЗ" Украина Полтавская обл. г.Кременчуг.

Основные покупатели: ОАО "Минский автомобильный завод" г.Минск, РУП "Минский тракторный завод" г.Минск, УП "Белкоммунмаш" г.Минск, УП "Минский завод колесных тягачей" г.Минск, ОАО "АМКОДОР" г.Минск, РУП "Сморгонский агрегатный завод" Гродненская обл. г.Сморгонь, УП "Минский электротехнический завод им. В.И. Козлова" г.Минск, ОАО "Лидагропроммаш" Гродненская обл. г.Лида, ООО "Курганский автобусный завод" РФ г.Курган, ООО "Павловский автобусный завод" РФ Нижегородская обл. г. Павлово, ОАО "КАМАЗ" Республика Татарстан г. Набережные Челны, Холдинговая компания "АвтоКрАЗ" Украина Полтавская обл., г. Кременчуг и другие.

Основными поставщиками УП «***» являются: Белорусская Универсальная Товарная Биржа (металлопродукция), ООО "Бумажная компания" г. Минск, ЧУП "Белбумторг" г. Минск, ОАО "Щучинский завод Автопровод" г. Щучин, ОАО "Беларусьрезинотехника" г. Бобруйск, ОАО "Борисовский завод пластмассовых изделий" г. Борисов, ОАО "Белхим" г. Минск, РУП ПО "Беларуськалий", ОАО "Лакокраска".

Основными конкурентами являются: НПО «Агат», ПО им. Ленина, МПОВТ, «Горизонт», БЭМЗ, Витебский приборостроительный завод, завод «Измеритель» (г. Полоцк), молодечненский «Спутник» и другие.

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

Таблица 1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2007 - 2009гг.

Наименование показателей	Период			Изменение, %
	2007г.	2008г.	2009г.	2008г. к  2007г.	2009г. к 2008г.
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации продукции (без НДС, акцизов и других отчислений), млн. руб.	19218,5	25090	36155	+30,55	+44,1
Среднесписочная численность ППП, чел.	1456	1510	1625	+3,7	+ 7,6
Уровень рентабельности реализованной продукции, %	1,46	1,5	4,43	+2,7	+ 195,3
Прибыль общая,      млн. руб., в том числе: прибыль от реализации продукции, млн. руб.,   операционная прибыль, млн. руб.   внереализационная прибыль, млн. руб.	350       276,5       73     0,5	455       371       83,2     0,8	1694       1534       156,6     3,4	+30       +34,2       +14     +60	+272,3       +314       +88,2     +325
Себестоимость реализованной продукции, млн.руб.	18942	24719	34621	+32,6	+ 40,1
Себестоимость единицы продукции, млн. руб.	0,81	0,8	0,64	-1,25	-25
Процент выполнения плана реализации, %	121,5	125,1	130,2	+3	+ 4,1