Конфликты и способы их разрешения

Таким образом, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководители среднего звена (отделов), причем в основном или с рабочими-продавцами, или между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются реже.

 

Рисунок 5 - Распределение ответов на вопрос: «Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?»

 

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (рисунок 3), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой.

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Рисунок 6 - Распределение ответов на вопрос: «Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?»

 

Итак, большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей.

Учет и анализ конфликтных ситуаций на предприятии УП «***» ведется психологом данной организации. Для этих целей в 2008 г. был создан «Журнал учета обращений к психологу УП «***»». В нем регистрируется количество конфликтов данной организации. Анализ частоты возникновения конфликтов на УП «***» отражен в таблице.

 Таблица 8 – Количество конфликтов на УП «***» за 2008 – 2009 гг.

Вид конфликтов	2008 г.	2009 г.
Групповые	1	0
Межличностные	11	7

Примечание – Источник [10] 

Как видно из таблицы, количество конфликтов, зарегистрированных в коллективе предприятия снизилось в 2009 г. по сравнению с 2008 г. Так, групповых конфликтов вообще не было 2009 г, а количество межличностных сократилось на 4 пункта.

Вообще, количество конфликтов за год очень мало. Это говорит либо о хорошей организации работы, эффективном управлении конфликтами, неконфликтности персонала организации, либо о плохом учете конфликтов в связи с недостатком информации.

Основным инструментом разрешения конфликтных ситуаций на предприятии является комиссия по трудовым спорам, деятельность которой отражена в коллективном договоре УП «***» за 2008-2009 годы. Данная комиссия находится в составе профсоюзного комитета и рассматривает споры по вопросам:

• Перевода на другую работу и оплата труда при переводе на другую работу;
• Прекращение трудового договора не по инициативе администрации;
• Оплаты сверхурочных работ и работы в ночное время, компенсация за работу в выходные и праздничные дни;
• Оплаты труда при совмещении профессий (специальностей);
• Выплаты компенсаций при командировках;
• Выплаты выходного пособия;
• Выплаты заработной платы за время вынужденного прогула;
• Возврата денежных сумм, удержанных из заработной платы в возмещение ущерба, причиненного предприятию;
• Предоставления ежегодного отпуска установленной продолжительности, оплаты отпуска и выплаты денежной компенсации за неиспользованный отпуск;
• Выплаты вознаграждения за выслугу лет;
• Наложение дисциплинарных взысканий;
• Выдачи и использования спецодежды, средств индивидуальной защиты.

Любой работник может обратиться в комиссию по трудовым спорам, если он не урегулировал разногласия самостоятельно с администрацией предприятия или его подразделением (цехом). Работник может обратиться в данную комиссию в трехмесячный срок со дня, когда он узнал о нарушении своего права. Комиссия же обязана рассмотреть индивидуальный трудовой спор в течение десяти календарных дней со дня подачи работником заявления.

Споры рассматриваются в присутствии работника, подавшего заявление или уполномоченного им представителя. Рассмотрение спора в отсутствие работника или его представителя допускается лишь по его письменному заявлению. В случае неявки работник или его представителя на заседание указанной комиссии рассмотрение трудового спора откладывается. В случае вторичной неявки работника или его представителя без уважительных причин комиссия может вынести решение о снятии вопроса с рассмотрения, что не лишает работника права подать заявление о рассмотрении трудового сопора повторно в пределах срока, установленного законом.

Комиссия по трудовым спорам принимает решение тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии.

На заседании комиссии ведется протокол, который подписывается председателем комиссии и его заместителем и заверяется печатью комиссии. 
3. Совершенствование управления конфликтными ситуациями

 

В современной конфликтологии стало традиционным завершающий этап в динамике конфликта называть «разрешение конфликта». Некоторые придерживаются точки зрения, что правильнее говорить о завершении, которое заключается в окончании конфликта по любым причинам. Разрешение, наряду с урегулированием, затуханием, устранением и перерастанием в другой конфликт является формой завершения конфликта (схема 1).

Схема 1 - Формы завершения конфликта (по А.И.Шипилову)

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Оно предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), отстаиваемых позиций. Часто разрешение основывается на изменении отношения оппонентов к объекту конфликта или друг к другу.

Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без него.

При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%).

Затухание конфликта - это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречий и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Затухание обычно происходит в результате:

• потери мотивации к противоборству (объект конфликта потерял свою актуальность);
• переориентации мотива, переключения на неотложные дела и т.п.;
• истощения ресурсов, сил и возможностей для борьбы.

Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные его структурные элементы. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:

• изъятие из противоборства одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы);
• исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т.п.);
• устранение объекта конфликта (лишение конфликтующих возможности иметь доступ к объекту конфликта).

Перерастание в другой конфликт имеет место тогда, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.

Успешность завершения конфликтов зависит от того, как оппоненты учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относят:

• время: наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия, ведет к повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей агрессивностью;
• третья сторона: участие в завершении конфликта нейтральных лиц (медиаторов), которые помогают оппонентам решить проблему;
• своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития;
• равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы или должностное положение), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы;
• культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта. Выявлено, что конфликты в органах государственного управления разрешаются более конструктивно при наличии у оппонентов высоких деловых и нравственных качеств;
• единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собою приемлемое решение. Конфликты более или менее регулируемые, когда у их участников есть общая система ценностей, целей и интересов;
• опыт (пример): наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов;
• отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия.

Особенную сложность для менеджеров представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Существует несколько стратегий поведения и соответствующих тактик поведения менеджера в конфликтной ситуации.

Общие рекомендации необходимо разработать из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации из недостатков организации управления. Все эти причины можно свести к следующим:

1) отсутствию ясных должностных  инструкций, устанавливающих совокупность  обязанностей работников, четко  определяющих роль в общегрупповой  работе каждого. Тем самым затрудняется  возможность точной и объективной  оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию, в связи с этим, у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:

1) многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;

2) созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;

3) специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;

4) регулярной ротацией, движением  кадров, позволяющим сотрудникам  полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.

Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

Говоря об управлении проблемными и предконфликтными ситуациями, необходимо отметить, что человек, принимающий решение (чаще всего руководитель) должен быть компетентным в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.

Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки, либо богатого жизненного опыта.

Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства менеджера в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.