Конфликты и способы их разрешения

Руководитель не должен стремиться к блокировке развития противоречия. Его основная задача — постараться разрешить противоречие неконфликтными способами. Часто предупреждение конфликтов рассматривают в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и т.п. Это одна точка зрения. Но есть и другая — лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.

Управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше руководитель обнаружит проблемную ситуацию в отношениях с подчиненными тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение межличностных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.

Не следует забывать и о том, что предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов – это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача – создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Необходимыми и целесообразными направлениями деятельности для обеспечения профилактики конфликтов являются:

1. Обеспечение благоприятных условий  для жизнедеятельности работников на предприятии. К ним в первую очередь можно отнести:

• наличие хорошей и перспективной работы (должности);
• возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
• взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
• здоровье человека;
• материальную обеспеченность семьи;
• наличие времени для полноценного отдыха и т.п.

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

2. Справедливое и гласное распределение  организационных ресурсов. Анализ  конфликтов между работниками  показывает, что типичной объективной  причиной их возникновения является  недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п. Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения ресурсов. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми.

Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

3. Разработка нормативных процедур  разрешения типичных предконфликтных  ситуаций. Анализ конфликтов во  взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные  и предконфликтные ситуации, обычно  приводящие к конфликту. Конструктивное  разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

• определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;
• унижение руководителем личного достоинства подчиненного;
• назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
• перевод сотрудника на новое место работы;
• увольнение сотрудника и др.

Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

4. Создание хороших условий труда:

• удобная планировка рабочих помещений;
• оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
• цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;
• наличие комнатных растений, аквариумов;
• отсутствие раздражающих шумов.

Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности и т.п.

5. Сбалансированность рабочего  места на предприятии, которая  означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот.

6. Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с тем и будешь работать». Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

7. Подготовка компетентных менеджеров  различных уровней. Менеджера, прекрасно  подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более – менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия – это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.

Таким образом, учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками.

Если же конфликт назрел и его необходимо решить, то не следует забывать, что как бы ни был хорош стиль "сотрудничества", эффективный руководитель должен уметь пользоваться любым стилем, для достижения целей организации.

Говоря о способах разрешения конфликтов необходимо отметить, что на УП «***» не существует конкретной, строго определенной стратегии управления конфликтами. Все зависит от самого конфликта. Однако, все же преобладает так называемая «нормативная» или «морально-правовая» стратегия. Ее цель – разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил «игры». Обычно это связано с наличием у сторон ценностного консенсуса. Если же правила и нормы поведения не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Однако в тоже время считается, что обязательное наличие почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликта.

В целом, система мероприятий по предотвращению конфликтов на УП «***» сводится к следующему:

1) разработка не только для руководителей всех звеньев, но также для рабочих и служащих четких и обязательных для выполнения должностных инструкций;

2) установление и устранение основных причин конфликтов;

3) проведение психологических семинаров и тренингов. Необходимо рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

В результате внедрения предложенных мероприятий будет достигнуто сокращение непроизводительных затрат рабочего времени, что позволит увеличить объемы производства.

По данным менеджеров, потенциальный рост объема продаж для УП «***» составляет на сегодняшний день 10%.

При устранении сдерживающих факторов, в т.ч. конфликтных ситуаций, такой рост может быть достигнут в течение года.

Рассчитаем годовую экономию средств «***»:

 

Эг = Эуп + Эук, (1)

 

где Эг - годовая экономия денежных средств,

Эуп - экономия условно-постоянных расходов,

Эук - экономия удельных капитальных вложений.

 

Эуп = ∑уп* Dq/100%, (2)

 

где ∑уп - сумма удельно-постоянных расходов, D

q - увеличение объема реализации в %.

Условно-постоянные расходы равны 11078,72 млн. руб. Объем продаж планируется увеличить на 10%:

Эуп = 11078,72 * 10 % /100 % = 1107,872 млн. руб.

 

Эук = 3p*Dq* 0,15 /100%, (3)

 

где Зр - затраты на проведение семинаров по формированию здорового психологического климата в коллективе (ориентировочно 3 млн. рублей).

Эук = 3 000 000 * 10 % * 0,15 /100 % = 45 000 руб.

Эг= 1 107 872 + 45 000 = 1 107 915 000 руб.

Кроме этого, при увеличении объема реализации изменяется и производительность труда (выработка).

 

DПТ = Эк числ * 100% / (Чср - Эк числ),   (4)

где DПТ - прирост производительности труда,

Эк числ - условное высвобождение численности работников,

Чср - среднесписочная численность.

 

Эк числ = Ст / Фвр, (5)

 

где Ст - снижение трудоемкости (человеко-часы),

Фвр - годовой эффективный фонд времени одного работника (часы).

Фвр = 1832 часа.

 

Ст = Чср* Фвр/q2-Чср* Фвр/ql (6)

 

Определим снижение трудоемкости и рост производительности труда на 1 000 000 руб.:

Ст = 1625 * 1832 * (1 / 54166 - 1 / 59582,6) = 5 чел-часов.

Эк числ = 5 / 1832 = 0,003 чел.

DПТ = 0,003 * 100% /(1625- 0,3) = 1,8%.

Увеличение производительности труда не рассчитывается по охвату работников, а только по среднесписочной численности, поскольку после данного мероприятия изменений в работе сотрудников не предусмотрено - все занимаются своей основной деятельностью, просто в больших объемах.

На сегодняшний день здания, оборудование, численность работников позволяют увеличивать объемы продаж без дополнительного расширения предприятия, поэтому снижение трудоемкости будет обусловлено уменьшением непроизводительных затрат рабочего времени.

Полученные данные сводятся в таблице 8.

 

Таблица 9 - Экономическая эффективность мероприятий по сокращению количества конфликтов

Содержание мероприятий	Показатели экономической эффективности
	Экономия численности, чел.	Прирост производи- тельности труда, %	Единовремен-ные затраты, руб. (на проведение семинаров)	Годовой экономический эффект, руб.
Сокращение трудовых конфликтов и формирова-ние хорошего психологи-ческого климата в коллективе	0,003	1,8	3 000 000	1 107 915 000

Источник – Собственная разработка

 

Таким образом, сокращение трудовых конфликтов и формирование хорошего психологического климата в коллективе даст предприятию рост выработки на 1,8%, а также годовую экономию в размере 1 107 915 000 руб.

Следовательно, устранение конфликтов и их последующее предупреждение позволит повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

Также можно попробовать рассчитать эффект исходя из данных исследований. Так, согласно исследованиям, человек, ощутивший  пятиминутный стресс, не может продуктивно работать последующие 60 минут. Следовательно, потери рабочего времени из-за возникновения конфликта составляют 12,5% (=60 минут / (8часов*60минут)*100%). При данном уровне потерь прибыль на 1-го работающего в отделе продаж составляет 1,043 млн.руб. в год (=1694 млн. руб. / 1625 человек), в месяц выходит 0,087 млн. руб. Таким образом, если бы в отделе вообще не существовало бы дисфункциональных конфликтов (идеальный вариант), то показатель прибыли на 1 работающего в отделе продаж составлял бы 0,099 млн. руб. (= 0,087 млн. руб. / (100%-12,5%) /100), т.е. трудоотдача от одного сотрудника отдела продаж увеличилась бы на 13,8% (= (0,099 млн.руб./0,087 млн.руб.)*100%- 100%). Итак, можно подсчитать, какой эффект получит УП «***» в год, уменьшив уровень конфликтности в отделе продаж на 12,5%: 0,099 млн. руб. * 1625 человек * 12 месяцев -1694 млн. руб. = 236,5 млн. руб., т.е. чистая прибыль в прогнозируемом периоде увеличится на 13,96%.