Конфликты и методы его управления

в) скупка акций у работников-акционеров, ушедших из предприятия, на выгодных для них условиях;

г) разработка систем и механизмов мотивационных стимулов, побуждающих  внешних акционеров, а также акционеров из числа бывших работников предприятия  конвертировать принадлежащие им акции  из категории обыкновенных (голосующих) в категорию привилегированных;

д) передача на доверительной  основе принадлежащих работникам акций, а тем самым права голоса доверенному  их лицу на общем собрании акционеров, в других органах управления предприятием;

е) продажа акций работников аутсайдерам с социальными и  инвестиционными условиями: проведение технического перевооружения и реконструкции  производства, сохранение рабочих мест, индексация заработной платы в соответствии с уровнем инфляции, повышение квалификации работников, улучшение системы охраны труда и здоровья работников и т.п.

3.2 Рекомендации  по разрешению конфликтов

 

Существует несколько  достаточно универсальных принципов  управления конфликтами:

1) институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

- запрет на применение  насильственных средств;

- ограничение количества  участников и сфер проявления  конфликта;

- принятие всеми сторонами  определенных правил разрешения  конфликта - организационных и(или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;

- контроль со стороны  третьих лиц (государственных  органов, арбитров и т.п.);

2) легитимация процедуры  разрешения конфликта, т.е. признание  всеми его сторонами правомерности  и справедливости определенного  порядка действий по разрешению  спора;

3) структурирование конфликтующих  групп, т.е. определение состава  участников конфликта;

4) редукция конфликта,  т.е. его последовательное ослабление  путем перевода на более мягкий  уровень противоборства или противостояния.

Можно выделить две взаимосвязанные  линии редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента; во-вторых, от характера  соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в  восприятии образа оппонента по следующим  ступеням: противник (непримиримая борьба) - соперник (противоборство по определенному  вопросу) - сотрудник (временное взаимодействие) - партнер (постоянное сотрудничество) - союзник (помощник в определенной области) - друг.

По второй линии, характеру  соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) - насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) - агрессивность (отдельные враждебные действия) - соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) - враждебность (неприязнь, недружеские отношения) - напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) - спор (идейное противоборство) - несогласие (расхождение мнений) - консенсус (согласие).

Существует целый ряд  более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов:

- рационализация конфликта,  снижение его эмоциональной окраски;

- концентрация внимания  не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента;

- расширение коммуникаций  между сторонами с целью получения  достоверной информации и укрепления  доверия;

- сегментация, дробление  предмета конфликта на многие  составляющие;

- проведение различия  между участником и предметом  конфликта.

Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в  личную вражду и оскорбления:

- относительность соперничества;

- ограничение сферы соперничества;

- сложный, многосоставный  характер соперничающих сторон;

- временное (стадийное)  ограничение конфликта;

- расширение временного  горизонта конфликта;

- стремление к окончательному  решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему  постепенное улучшение ситуации) решению его;

- конфликты решаются с  помощью перемен, а не путем  замораживания существующего состояния;

- нежелательность односторонних  уступок, ибо сделавшая уступки  сторона, как правило, чувствует  себя ущемленной и обиженной,  что подрывает прочность соглашения;

- при разрешении конфликта  важно уважать достоинство проигрывающей  стороны или даже дать ей  возможность выиграть в престиже  в глазах ее сторонников и  окружающих;

- решение конфликта должно  быть легитимировано культурой,  т.е. опираться на ценности, признаваемые  всеми сторонами и окружающими;

- ориентация на многопричинность конфликта и использование разнообразных средств;

- арбитраж, включение в  процесс разрешения конфликта  (коммуникации, подготовку, формулировку  и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны;

- предпочтительность ставки  на сотрудничество между взаимозависимыми  сторонами ставке на временный  выигрыш;

- ограничение числа участников  урегулирования конфликта представителями  (лидерами) соперничающих сторон;

- определение круга возможных  альтернатив, допустимых уступок  до принятия совместного решения;

- определение на ранних  стадиях конфликта, а лучше  до его возникновения, цены  победы и поражения;

- результаты урегулирования  должны основываться на ясно  и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

Конечно, на наш взгляд, все  эти и некоторые другие правила  и рекомендации не являются универсальными. Нам кажется, что их необходимо применять  творчески, учитывая все факторы  конфликтной ситуации, что поможет  руководителю находить правильные решения  и направлять конфликты в безопасное русло.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Рассмотрев проблему конфликтов в сфере управления, можно сделать  вывод: конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между  людьми, способ взаимодействия при  столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. Возможен выбор и других определений.

Следовательно, основная задача состоит в том, чтобы придать  конфликту по возможности функционально-положительный  характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Способом разрешения конфликта  становится компромисс сторон, признавших свою неправоту: одни (руководство стройуправления) - по существу проблемы, другие (рабочие  участка) - по вызывающей форме протеста. В итоге возобладал функционально-позитивный результат.

Время послеконфликтных эмоциональных переживаний, расстройств, разлаженности человеческих отношений, нарушения делового контакта, как правило, во много раз способно превосходить время самого конфликта. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон конфликт выступает единовременно и как защитная, и как ответная, эмоционально окрашенная реакция.

Любой конфликт в организации  есть прямой результат накопления неудовлетворенности  существующим положением, возрастания  противоречий, обострения социальной напряженности. В Российской Федерации  общими факторами такой напряженности  в настоящее время, в частности, выступают: недовольство ходом и  результатами реформирования экономики; большие социальные издержки внедрения  рыночных отношений, включая неудовлетворительное состояние социальной инфраструктуры предприятий и регионов; административный и правовой беспредел; рост преступности и признаки нравственной деградации. Дополнением к этому могут служить условия, свойственные той или иной отрасли хозяйства, региону страны или конкретной организации.

Предотвращению конфликта  способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Возможные пути решения социальных конфликтов в сфере управления предприятием:

·   внесение изменений и дополнений в традиционный макет коллективного договора (устава предприятия);

·   установление рабочего контроля, в том числе в упомянутых ранее формах;

·   создание так называемых опорных структур производственной демократии.

·   консолидация индивидуальных пакетов акций работников;

·   включение в устав предприятия Положения о создании Фонда акционирования работников предприятия;

·   скупка акций у работников-акционеров, ушедших из предприятия, на выгодных для них условиях;

·   разработка систем и механизмов мотивационных стимулов;

·   передача на доверительной основе принадлежащих работникам акций;

·   продажа акций работников аутсайдерам с социальными и инвестиционными условиями.

Автор считает, что все  эти правила и рекомендации не являются универсальными, поэтому их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Ворожейкин И.Е. Конфликтология / И.Е.Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 224 с.

2. Егоршин А.П. Управление  персоналом / А.П. Егоршин. – Н.  Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.

3. Ершова Л.В. Современная  служба управления персоналом / Л.В.  Ершова // Справочник кадровика. Журнал  руководителя кадровой службы. - 2002. - № 5. – С. 17-24.

4. Зигерт В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. – М., 1990. – 165.

5. Комаров А. Особенности  российского кадрового менеджмента  на рубеже XXI века / А. Комаров,  Е. Комаров // Управление персоналом. - 1999. - № 9. – С. 36-39.

6. Конфликтология / под ред. В.П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 512 с.

7. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом / А.Ю. Логинова // Управление персоналом. - 1998. - № 7. – С. 19-23.

8. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастенбрук. – М.,1996. – 210 с.

9. Норберт Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом / Т. Норберт // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 6. – С. 23-36.

10.   Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова // Управление персоналом. - 2001. - № 7 (61). – С. 56-61.

11.   Пугачев В.П. Руководство организации / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2000. – 279 с.

12.   Рудык Э. Социальныые конфликты на российских предприятиях / Э. Рудык // Общество и экономика. – 2000. - №12, – С. 113-116.

13.   Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев. - Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 365 с.

14.   Сантан Г.Н. Новые технологии управления персоналом / Г.Н. Сантан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов. – СПб., Речь, 2003. – 217 с.

15.   Сурков С.А. Люди на работе / С.А. Сурков – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 304 с.

16.   Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2000. – 272 с.

17.   Управление людскими ресурсами. - М., 1998. – 183 с.

18.   Управление персоналом / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 312 с.

19.   Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.– М.: ЮНИТИ, 2001. – 377 с.

20.   Управление персоналом на производстве / под ред. Н.И. Шаталовой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 324 с.

21.   Управление персоналом: Энциклопедический словарь / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 649 с.

22.   Управлении е персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М., 1997. – 412 с.

23.   Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.

24.   Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение / В.П. Шейнов. – Мн.: Амалфея, 1997. – 288с.

25.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - 412 с.