Коммуникации в организации

Людям  вообще  свойственно  либо  переоценивать   себя   в   чем-либо,   или недооценивать. Этот феномен прямо влияет на процесс принятия  управленческих решений. Необходимо помнить, что человек далеко не рациональное  и  разумное логически мыслящее существо. Человек  в  большей  мере  существо  алогичное, эмоциональное и иррациональное. Т.е. в психике человека широко  представлено неосознаваемое   (90-95%),    эмоционально-интуитивное    начало.    Поэтому логический, рассудочный самоанализ никогда не бывает вполне адекватным [5, с. 98].

Чем более адекватно удается  человеку оценить свои возможности, систему ценностей, предпочтений, отношений, тем более эффективным будет  управляющее воздействие которое он оказывает или воспринимает.

Специалисту  в  сфере  управления  необходимо   формировать   ситуацию управления, в  которой  самооценка  подчиненных  будет  объективизироваться, приближаясь к уровню адекватности.

• Закон искажения информации.  Любая информация,  функционируя  в системе управления имеет тенденцию искажения. Это заметно и при движении  информации "сверху-вниз",  и при движении  ее   "снизу-вверх".   Изменяются   смыслы, значения,  образы,  понятия.  Психологи   выявили   прямо   пропорциональную зависимость  степени  изменения  информации  числу  звеньев   ее   движения. Происходит  это  даже  не   по   чьей-то   злой   воле,   а   по   следующим обстоятельствам:
• в силу  многозначности  и  синонимичности  языка,  используемого  в

передаче информации, сложности  его понятийной базы (например,  часто  устная информация воспринимается с точностью до 50%);

• в силу домысливания в ситуации неполного информационного  сообщения или  неудовлетворительной  его  оперативной  фактологии.  Человек дополняет информацию   собственной   -   непроверенной,   недостоверной,   субъективно окрашенной и фактологически не корректной. В результате -  объем  информации увеличивается, а достоверность снижается;
• в силу существования зависимости  искажения  информации  от  уровня образования,  интеллектуального   развития,   потребностей,   а   также   от физического, психического состояния человека.

      Что надо  делать, чтобы свести искажение  информации к минимуму?

• предельно  уменьшать  число   передаточных   звеньев   в   каналах функционирования информации;
• своевременно корректировать информационный поток в  зависимости  от его проблематики, восприимчивости и необходимых и достаточных дополнений;
• поддерживать  обратную  связь  с  подчиненными  и   контролировать правильность усвоения получаемых данных.
• Закон самосохранения.  Выражается  в том,  что одним из  ведущих

мотивов,  отражающих   поведение   человека,   является   мотив   сохранения

личностного статуса, социальной состоятельности,  собственного  достоинства. Прямое  или  косвенное  ущемление  этого  чувства  формирует   отрицательную реакцию.  Это  снижает  творческий  потенциал  сотрудников,  они   перестают неформально решать задачи организации по принципу - "как бы чего не  вышло", "как бы во что-нибудь не попасть".

Управляющему  необходимо   вести   предварительную   работу,   анализировать проблематику  деятельности  организации,  обговаривать  меру   и   специфику ответственности сотрудников.

• Закон  компенсации.  Как осознанно,  так и неосознанно человек стремится компенсировать  недостатки,  сложности,  проблемы  в  одной  сфере деятельности успехами, достижениями и результатами  в  другой.  При  высоком уровне  стимулов  к  делу  или  высоких  требованиях  к   самому   человеку, недостаток   какой-либо   способности   к    данному    виду    деятельности компенсируется,  возмещается  способами,  навыками  и   умениями   работать. Поэтому в сферу компетентности эффективного  управления  обязательно  должна входить   практика    оценки,    подготовки    и    переподготовки    кадров организации [4, с. 153].

В последнее время проводится много исследований, посвященных  проблемам общения,  возникающим  в  условиях   сильных   культурных   различий.   Если рассматривать обычный  процесс  общения  корреспондента  и  респондента  как обмен  сигналами,  можно  выделить  сообщения  вербальные,  невербальные   и смешанные, как вербальные, так и невербальные.  В  процессе  многоуровневого управления  общение  является  сложным  процессом  передачи   представлений, чувств и мыслей корреспондента  респонденту.  Но  поскольку  в  этом  случае часто сообщение невозможно передать непосредственно,  то  в  процессе  любой групповой  коммуникации  присутствуют  кодирование  (преобразование   смысла сообщения  в  символы)  и  декодирование  (воспроизведение   из   полученных символов смысла сообщения).

Таким образом,  часто  возникает  проблема  совмещения  индивидуальных культур. Проблема кроется в том, что управляющие  команды  и  сигналы  и  по прямой  цепи  коммуникации  передаются  в   символах,   которые   респондент декодирует с совершенно иным смыслом, а по цепи  обратной  связи  передаются сигналы не только в символах, присущих культуре  данной  организации,  но  и смешиваются  с  символами,  присущими  индивидуальной  культуре   участников коммуникативного акта. Если не учитывать в данном процессе внешние шумы,  то можно отметить, что те символы, которые получатель не может декодировать из-за  несовместимости  индивидуальных  культур,  он   может   воспринять   как «внутренний» шум. Таким образом, часть информации от отправителя не  доходит до получателя и обратно: кодирование и  декодирование  сигналов  обусловлено смыслом, вкладываемым корреспондентом и респондентом в символы,  посредством которых передаются  сигналы.  Различия  субкультур  приводят  к  вкладыванию различных смыслов в символы, составляющие сообщение.

Если цепь, по которой  передаются  управляющие  сигналы,  большая,  то происходит накопление «внутренних»  шумов:  искажения  смысла  символов  при прохождении  каждого  звена  коммуникативной  цепи  приводят   к   наложению искажений, то есть накладывающиеся искажения смысла сообщения  увеличиваются пропорционально количеству таких звеньев.

Если менеджер в  процессе  управления  осознает  причины  такого  рода ухудшения  прохождения  сигналов  по  управляющей  цепи  и  хочет   повысить эффективность   управляющих   воздействий,   то   он   может    осуществлять корректировку  культурных   различий   в   рассматриваемых   коммуникативных процессах. При правильном подходе  можно  добиться  уменьшения  «внутренних» шумов такого рода, улучшив коммуникации, и тем  самым  значительно  повысить эффективность управления [7, с. 214].

Поэтому первым  препятствием  на  пути  улучшения  коммуникации  можно считать неосознание  культурных  различий  корреспондента  и респондента в самом процессе коммуникаций.

Вторым препятствием может  являться использование гипотезы  подобия,  в основе которой лежит подсознательная узость взглядов.

Третьим препятствием может  быть  недостаточное  понимание  субкультур корреспондента и респондента.

Следовательно,  менеджер,  стремящийся   к   повышению   эффективности управления, должен  учитывать  эти  особенности  коммуникативного  процесса. Осознание  культурных  различий,  их  выявление  и  исследование,  а   затем использование  этих  знаний  в  организации  коммуникативных   процессов   в организации – обязательный элемент хорошего менеджмента [6, с. 57].

Таким образом, можно  выделить  первоочередные  задачи  для  улучшения коммуникации внутри группы:

• создание системы символов для коммуникативного процесса;
• отработка процедур обеспечения коммуникации;
• усиление культурносвязующих элементов (осознаваемая миссия и т.п.).

Учет существующих препятствий  и активное воздействие на них  в процессе осуществления  коммуникаций,  которое  вырабатывается   в   ходе   тренинга, позволяют менеджерам осуществлять  управление  на  ином,  значительно  более высоком качественном уровне [2, с. 308].

Для  обеспечения  эффективной  реализации  коммуникаций,  особенно   в управленческой  деятельности,   необходимым   условием   является   активное слушание –  это  метод  и  способ  взаимоотношений,  который является основой  для  эффективного  сбора  информации.  принятие  важнейших управленческих решений основано на собранной информации, в  том  числе  и  в ходе бесед, которые  приходится  вести  менеджеру:  подбор  кадров,  вопросы организации,   дисциплины,   советы,   представление   оценки,    разрешение конфликтных ситуаций и т.д. Освоение  метода  активного  слушания  может  повысить эффективность управленческой деятельности, так  как  позволяет  использовать самое главное средство – информацию [9, с. 72].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Управляет  в организации  тот, кто владеет информацией. Специалисты  по управлению сравнивают функцию  информации  с  функцией  фар  автомобиля  при движении ночью:  фары  освещают  дорогу  впереди,  обеспечивая  контроль  за обстановкой и подготовку реакций водителя. Если фары светят слабо или  вбок, то неприятностей не избежать. Потоки информации в организации,  как  нервные импульсы по нервным путям организма, как кровь по его  кровеносным  сосудам, циркулируют в его «теле», питая  подразделения  и  работу  должностных  лиц, связывая их воедино.

В  процессе  коммуникации  возникает  множество  препятствий,  которые называются барьерами. Коммуникационные барьеры обусловлены:

• трудностями восприятия;
• семантическими барьерами;
• невербальными барьерами;
• плохой обратной связью.

Проблемы   коммуникации   в   организациях    напрямую    связаны    с

характеристикой барьеров и  могут быть представлены следующим образом:

• искажение сообщений (сознательно, несознательно);
• информационные  перегрузки,  которые  усложняют   процесс   обработки информации;
• неудовлетворительная   структура   организации   (иерархия,    кадры, организация выполнения задач).

Совершенствовать  коммуникации  в  организациях  можно  по   следующим направлениям:

• регулирование   информационных   потоков   (изучение   информационных потоков);
• разработка систем сбора предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней наверх  и  с  целью снижения фильтрации;
• совершенствование  управленческих  действий   (проведение   собраний, совещаний);
• совершенствование систем обратной связи;
• использование современных информационных  технологий  (сети,  e-mail, Интернет);
• выпуск информационных бюллетеней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

 

1. Андреева Г.М. Социальная психология.- М.: Аспект-пресс, 2004.-366 с.
2. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг.- М.: Омега-Л, 2003.- 409с.
3. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для  тех,  кому  некогда//www.emsi.ru
4. Брэддик У. Менеджмент организации.- М.: Инфра-М, 1997.- 336 с.
5. Жарковская Е.П. Антикризисное управление.- М.: Омега-Л, 2004.- 260с.
6. Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 1993.- 107с.
7. Лукичева Л.И. Управление организацией.- М.: Омега-Л, 2004.- 354 с.
8. Лукичева Л.И. Управление персоналом.- М.: МИЭТ, 2000.- 265 с.
9. Стеттнер М. Карьера начинающего менеджера.- М.: Вира-Р, 2003.- 147с.

      10. Чалдини Р.  Социальная  психология.  Влияние.-  СПб.:  Прайм ЕВРОЗНАК, 2002.- 412 с.

11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М., 1997.- 183 с.