Автор: Пользователь скрыл имя, 24 Ноября 2011 в 18:44, курсовая работа
Виявивши і оцінивши основних конкурентів, компанія повинна розробити конкурентні стратегії, за допомогою яких вона зможе отримати конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої цінності. На підприємстві необхідним є формування «стратегічного набору» (система стратегій різного типу на певний відрізок часу), що відбиває специфіку функціонування та розвитку суб’єкта, рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Можливо виділити такі групи стратегій: загальні для всієї організації в цілому; загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками; продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг); функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства; ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій. Управління конкурентною поведінкою бізнес-організації базується на розробці та ефективній реалізації зваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період (5-10 років ).
Закінчення
табл.4.17
| Стратегія пристосуванця | видозміна чи покращення продукції лідера; зазвичай починає з якихось інших ринків, щоб уникнути прямого зіткнення з домінуючою компанією; дуже часто пристосованець стає претендентом |
| Стратегії для мешканців ніш | |
| Спеціалізація по кінцевих користувачах | концентрація на обслуговуванні вузького сегменту користувачів (наприклад, перепродавець підганяє апаратну і програмну частини комп'ютера під вимоги конкретних споживачів, добиваючись отримання премії до ціни за свої послуги) |
| Спеціалізація по вертикалі | спеціалізація на певному вертикальному рівні ціннісного ланцюжка виробництва-розподілу (наприклад, концентрація зусиль на виробництві сирої міді, мідних напівфабрикатів або готових продуктів з міді) |
| Спеціалізація залежно від розмірів клієнтів | зосередження на обслуговуванні дрібних, середніх або великих клієнтів (наприклад, багато мешканців ніш спеціалізуються на наданні послуг невеликим фірмам-споживачам, що «випали» з поля зору компаній-гігантів) |
| Спеціалізація на особливих клієнтах | обслуговування одного або декількох споживачів (наприклад, багато невеликих і середніх компаній поставляють продукцію єдиному крупному споживачеві) |
| Географічна спеціалізація | реалізація продукції в певній місцевості або регіоні |
| Продуктова спеціалізація | випуск тільки одного продукту або єдиної товарної лінії (наприклад, спеціалізація на виробництві лінз для мікроскопів або продаж одних тільки краваток) |
| Спеціалізація на певному співвідношенні якість/ціна | фокусування уваги на виробництві або високоякісної, або дешевої продукції (наприклад, спеціалізація на виробництві калькуляторів високої якості за високою ціною) |
| Спеціалізація на обслуговуванні | пропозиція однієї або декількох послуг, які не надаються іншими компаніями |
| Спеціалізація на каналах розподілу | обслуговування єдиного каналу збуту (наприклад, компанія з виробництва безалкогольних напоїв випускає їх у великих міст костях і реалізує продукцію в магазинчиках при бензозаправних станціях) |
Таблиця 4.18
Типи
конкурентних стратегій
з урахуванням
структури конкурентного
оточення
| Стратегія | Особливості |
| Відсутність явних лідерів. Ринки представлені великою кількістю рівних або майже рівних за економічним потенціалом підприємств. Для розвитку конкурентних переваг в таких умовах необхідно керуватися такими пріоритетами, як: | |
| Створення умов для реалізації ефекту масштабу | Реалізація стратегії є успішною, якщо підприємство в змозі: здійснити технологічний прорив, що дозволяє різко здешевити продукцію; підвищити ступінь стандартизації потреб ринку за рахунок створення нової продукції, що задовольняє різноманітні споживчі смаки і на цій основі відволікає покупців від індивідуальних замовлень; придбати малі фірми для досягнення «критичної маси» і за допомогою цього подолати поріг реалізації переваг масштабного виробництва; використати систему привілеїв в торгівлі фірмовими товарами для великих ринків збуту, щоб реалізувати ефект масштабу. |
| Усунення зайвих витрат | Коли цінова конкуренція інтенсивна і прибуток постійно знаходиться під загрозою, виробництво, що базується на низьких непрямих витратах, використанні некваліфікованої праці, жорсткому контролі запасів і загалом на суворому дотриманні політики виключення зайвих витрат, дозволяє підприємству зайняти кращу позицію для ведення цінової гри, сприяє підвищенню рентабельності вище за середньо галузевий рівень. |
| Інтеграція
з ланками, що відсутні
в технологічному
ланцюзі «проектування- |
Пряма інтеграція
(у напрямі доведення |
| Спеціалізація на конкретному типі товару | В умовах, коли товаровиробники зацікавлені у виготовленні широкого асортименту, різних виробів, стратегія обслуговування окремого сегменту, заснована на спеціалізації у виробництві певної частини асортименту, може принести значний дохід. |
| Активні дії на регіональному ринку | Концентруючи виробництво і маркетингові зусилля на певній території, можна добитися більшої ефективності продажів за рахунок використання одного збутового центру і високої насиченості ринку торговими точками. |
| Спеціалізація на індивідуальних замовленнях покупців | Підприємство може спробувати справитися з інтенсивної монополістичної конкуренції, коли покупці нечутливі до ціни, зацікавлені в додатковому сервісі або в інших особливих умовах, на основі виконання індивідуальних замовлень. |
Продовження
табл.4.18
| Домінування декількох компаній. Домінування на ринку невеликої кількості компаній свідчить про наявність олігополії. Особливості олігополістичних ринків визначають реалізацію таких напрямів конкурентної боротьби: | |
| Агресивна реакція на зміну цін | Постійне стеження за зміною цін конкурентів. Зниження цін негайно вирівнюється так, щоб перешкодити конкуренту, який знижує ціну, захопити додаткову частку ринку. При підвищенні цін на товари конкурента виявляються тверді наміри захопити бізнес, втрачений ним внаслідок підвищення цін. |
| Організація таємних альянсів | Невелике число конкурентів в умовах олігополії сприяє створенню таємних альянсів - досягнення негласної угоди про фіксацію цін, розподілі ринків та інші дії., що обмежують конкуренцію між собою. Для конкурентів узгодження однакової ціни дозволяє отримувати максимальний прибуток і уникати зайвих витрат на «цінову війну». Організація альянсів не завжди можлива з ряду причин (значні відмінності у витратах олігополістів; цінова реакція компанії, що не беруть участь в таємній змові; дії антимонопольного законодавства) |
| Лідерство в цінах | В ході реалізації даної стратегії за зміною цін провідної компанії галузі майже автоматично слідує зміна цін інших підприємств, що дозволяє, копіюючи дії лідера, вбудовуватися в його цінову політику. Ціновий лідер, як правило, не маніпулює цінами у відповідь на невеликі повсякденні зміни в попиті і пропозиції. Підвищення ціни відбувається при суттєвій зміні витрат виробництва у всій галузі (підвищення цін на сировину і електроенергію, збільшення податків, інфляція тощо). |
| Активна нецінова конкуренція | Стратегія визначається неможливістю досягти бажаних результатів за допомогою маніпуляції цінами, оскільки конкуренти швидко і легко можуть відповісти на зниження або підвищення цін. В той же час значні фінансові ресурси олігополіста дозволяють йому проводити широкомасштабну рекламу і просування товарів на ринку, що приносить значні результати і дозволяє уникнути «цінової війни». |
| Наявність монопольного тиску на ринок. Монополіст вимушений конкурувати за збереження свого привілейованого положення на ринку. Можливі пріоритети, що дозволяють утримати головну перевагу –монополістичний вплив на розвиток ринку: | |
| Підвищення вхідних бар'єрів в галузь. | Чим вищий прибуток монополіста, тим сильніше небезпека потенційної конкуренції. І якщо бар'єри в галузь не є нездоланними, завжди існує можливість проникнення на ринок нових підприємств. У зв'язку з цим одним з найважливіших напрямів дій монополіста є створення умов, за яких вхід в бізнес, що «охороняється», було б пов'язано з великими труднощами або було б зовсім заблоковано, наприклад, юридичними нормами. |
| Конкуренція з нововведеннями в суміжних галузях | В умовах постійного
оновлення товарного |
| Протидія товарам-замінникам | Монополізувати
виробництво всіх товарів-замінників
практично неможливо. Тому монополіст
змушений вести гостру конкурентну
боротьбу за усунення неугодних товарів-замінників,
захищаючи таким чином |
| Конкуренція з імпортною продукцією | Стратегія неминуча для монополіста, що діє на відкритому ринку. Очевидно, що в умовах вільної зовнішньої торгівлі компанія, що монополізувала виробництво в масштабах однієї країни, не буде захищена від конкуренції і не доб'ється абсолютного контролю над ринком. Продукція іноземного виробництва завжди буде серйозним конкурентним чинником |
Негативний момент полягає в тому, що компанія стає не стільки активною, скільки реактивною. Замість того щоб послідовно проводити власну стратегію, орієнтовану на споживача, базує свої дії на діях конкурентів. Це може привести до того, що вона просто буде копіювати дії решти компаній її галузі або розширювати використовувані в ній прийоми, але не шукатиме принципово нових способів підвищення споживчої цінності своїх товарів або послуг.
Компанія, орієнтована на споживачів. Компанія, яка при розробці своїх маркетингових стратегій орієнтується на споживачів і на наданні цільовим споживачам вищої цінності товарів і послуг. Спостерігаючи за зміною запитів споживачів, компанія може визначити споживчі групи і нові потреби, які найважливіше обслуговувати, а потім сконцентруватися на підвищенні цінності товарів (послуг) саме для цих категорій споживачів. У наш час при розробці маркетингових стратегій компанії повинні бути орієнтованими на ринок, спостерігаючи як за своїми споживачами, так і за конкурентами.
Різноманіття конкурентних стратегій і організаційних форм суб'єктів господарювання створює безліч стратегічних позицій і неосяжний простір для вибору конкурентних стратегій інноваційного характеру [68]. Згідно біологічному підходу до класифікації конкурентної поведінки, запропонованому російським ученим Л.Г. Раменськім, і використовуваний спеціалістами для класифікації компаній і відповідних конкурентних стратегій, поведінку можна підрозділити на чотири види:
Таким чином, вибір стратегії диктується певними правилами, і в першу чергу, залежить від того, в рамках стандартного або спеціалізованого бізнесу лежить ринкова ніша фірми. Кожному типу стратегій конкурентної боротьби відповідають типи компаній: віоленти, комутанти, патієнти і експлеренти [4; 68; 210; 274]. Асоціацію за конкурентною поведінкою з тваринним світом («лисиць», «мишей», «левів» тощо), провів швейцарський експерт X. Фрізевінкель [68].
Стратегії у сфері масового виробництва. Великі фірми, що здійснюють масове виробництво, володіють великою ресурсною силою і, природно, їм властива силова конкурентна і інноваційна поведінка на ринку – віолентна.
Віоленти характеризуються великим розміром, чисельністю працівників, безліччю філіалів і дочірніх підприємств, повнотою асортименту, здібністю до масового виробництва, великими витратами на НДДКР, виробництво, маркетинг. Їх постійна проблема — завантаження потужностей.
Продукція віолентів високою якістю, пов'язаною з високим рівнем стандартизації, уніфікації і технологічності, низькими цінами, властивими масовому виробництву. Багато віолентів - транснаціональні компанії, створюють олігополістичний ринок. Сфери діяльності нічим не обмежені і представлені всіма галузями.
Чітко їх типи можна виділити лише за етапами еволюційного розвитку віолентів залежно від динаміки розвитку:
Створення віолента вимагає великомасштабних інвестицій. Для успіху на ринку велика корпорація повинна здійснити взаємозв'язані інвестиції в трьох напрямах: створення великого виробництва; створення загальнонаціональної, а потім і інтернаціональної збутової і маркетингової мережі; створення ефективного управлінського апарату.
Віоленти
набувають рис «гордих левів»
- фірм з чітким виробничим профілем
і малою диверсифікованістю (не проникає
в суміжні галузі і підгалузі).
Проте у випуску «свого»