Классификация конкурентных стратегий

      На  практиці спроби економії, реорганізації, скорочення активів тощо майже завжди підкріплюються комбінованими підходами, а не ґрунтуються на конкретному з них. Зусилля фірм по відновленню — це дії з високим ступенем ризику, які часто закінчуються провалом.

       Таблиця 4.15

      Напрями пошуку методів нормалізації бізнесу аутсайдера ринку 

      У реальній дійсності більшість зусиль щодо виходу з кризової ситуації виявляються безуспішними через: довге очікування компанією перед початком дій; брак необхідних засобів і підприємницького досвіду, щоб конкурувати в тих галузях, які відрізняються жорсткою конкурентною боротьбою; значну силу конкурентів. Навіть у разі успіху неблагополучні компанії повинні зробити цілу низку спроб з відновлення і змін в управлінні, перш ніж буде остаточно відновлена довгострокова конкурентна життєздатність фірми та її прибутковість [6].

     Для фірми, що має слабку конкурентну позицію, пропонується будувати свою політику, виходячи з чотирьох основних стратегічних можливостей:

• стратегія кругового наступу (концентрація на зниженні витрат або на диференціації продукту; умова - наявність у фірми достатніх фінансових коштів і кадрів);
• стратегія оборони і зміцнення (використання варіації існуючої стратегії і ведення важкої боротьби боротьбу за збереження обсягу продажу, частки ринку, прибутковості і конкурентної позиції на досягнутому рівні);
• стратегія негайного відступу і покидання галузі (продаж фірми, або припинення діяльності, якщо не можна знайти покупця);
• стратегію «збору урожаю» (мінімізація до крайньої межі своїх реінвестицій і максимізація короткострокових грошових потоків з метою підготовки виходу з галузі).

     Стратегія отримання короткострокових прибутків спрямовує зусилля фірми по середньому шляху між збереженням існуючої позиції і самоліквідацією. Ф. Котлер виділяє сім індикаторів розгляду можливості вибору цієї стратегії: компанія працює на насиченому або застійному ринку, і довгострокові перспективи її розвитку непривабливі; бізнес займає невелику частку ринку, і її розширення буде достатньо витратним або недостатньо вигідним; у фірми є достатня частка ринку, яку неможливо утримувати надалі; погані перспективи отримання прибутку із-за внутрішніх особливостей і умов роботи підприємства; зниження конкурентних зусиль не відразу призводить до зниження ефективності збуту і загального погіршення ринкових позицій; фірма має можливість перемістити ресурси в сфери з привабливішими перспективами; бізнес не є основним для підприємства; головний напрям діяльності фірми не сприяє розвитку її іміджу [136].

     Послідовність реалізації стратегії: оборотні кошти скорочуються до мінімального рівня, здійснюються жорсткі кроки зі зниження витрат, капітальні вкладення в нове устаткування скорочуються, ціна на продукцію трохи піднімається при одночасному скороченні витрат на просування товарів. Мета - максимізувати надходження засобів за рахунок короткострокових джерел і використовувати їх на виробництво інших товарів в порядку диверсифікації. Досвід практичної роботи підказує, що в такій ситуації обсяг продаж імовірніше за все впаде до деякого базисного рівня попиту, проте скорочення витрат викличе повільне падіння маси отримуваного прибутку. Якщо бізнес не може бути прибутковим і(або) генерувати притоку капіталу, його ліквідовують при досягненні базисного рівня попиту.

     Фірма з сильною конкурентною позицією. Спроба стати лідером за собівартістю для таких структур зазвичай можлива тільки, коли один з лідерів на ринку вже не застосовує дану стратегію. У випадках, коли економія на масштабі невелика і контроль над великою часткою ринку не дає цінових переваг, напрями адаптації стратегії конкуренції доцільно скоротити до шести можливих варіантів (табл.4.16).

     Лідер ринку. У зв'язку з тим, що лідер має доведену практикою стратегію і відому репутацію, головне питання в тому, яким чином він зберігатиме і покращуватиме наявні конкурентні переваги. Для цього доцільно проаналізувати можливості лідера як мінімум в трьох стратегічних напрямах діяльності:

• продовження наступальної політики (оцінити: чи достатньо ресурсів у лідера для продовження інновацій в зниженні собівартості, диференціації продукції, обслуговуванні споживачів, вдосконаленні системи збуту товарів; наскільки стандарти поведінки лідера прийнятні для інших підприємств галузі; чи можлива переорієнтація стратегії для збереження наступальної політики лідера; які нові методи і прийоми конкуренції можуть підсилити наступ на конкурентів);
• збереження поточних позицій (встановити, яким чином лідер уникатиме ситуацій, що підривають довіру до нього (якщо частка ринку досягає монопольних розмірів) або підтримуватиме досягнутий рівень рентабельності і обсяг прибутку (якщо довгострокові перспективи галузі не дуже привабливі); оцінити можливості: встановлення серйозних вхідних бар'єрів в галузь, збереження розумних і привабливих з погляду якості цін, поліпшення обслуговування споживачів, збереження частки ринку і запобігання будь-якому її скороченню, спрямування вільних грошових коштів в прибуткові виробництва.

     Таблиця 4.16

     Напрями адаптації стратегії конкуренції для фірм з сильною конкурентною позицією 

• конфронтація  з конкурентами (встановити, наскільки різко і як швидко лідер присікатиме будь-які дії, спрямовані на втручання в його сферу чи порушення створених неформальних правил бізнесу; оцінити можливості лідера: розгортати широкомасштабні безкомпромісні кампанії у відповідь на намагання конкурентів збільшити свої частки ринку, організовувати вигідні операції для постачальників і споживачів, «нагадувати» агресивним фірмам про те, як необхідно слідувати за лідером.

      Фірми, що конкурують на тому або іншому цільовому  ринку, відрізняються між собою  цілями і ресурсами. Ф. Котлер розмежовує конкурентні стратегії, засновані на ролях, які грають фірми на цільовому ринку: ролі лідера ринку, претендента на лідерство, послідовника і компанії, обслуговуючої ринкову нішу [137] (табл.4.17).

     Адаптацію стратегії конкуренції до фактичного розподілу ринку збуту між конкурентами і особливості розвитку конкурентних переваг при різному ступені монополізації ринку можливо розглядати на прикладі трьох стандартних ситуацій [1](табл.4.18).

      Незалежно від позиції на ринку, компанія повинна: уважно стежити за своїми конкурентами, обираючи найбільш ефективну конкурентну стратегію і постійно коригуючи її відповідно до стрімких змін конкурентного середовища; спостерігати за споживачами і шукати новаторські методи підвищення споживчої цінності своїх товарів або послуг, порівняно з конкурентами. За час свого існування компанії проходять чотири стадії орієнтації: орієнтація на товар, звертаючи мало уваги на споживачів і конкурентів; орієнтація на споживачів і звернення увага на своїх конкурентів; концентрація на конкурентах; орієнтація на ринок в цілому, приділяючи увагу і споживачам, і конкурентам [138].

     Компанія, орієнтована на конкурентів, - це компанія, яка значну частину часу приділяє спостереженням за діями своїх конкурентів і їх часткою ринку, намагається знайти стратегії, що дозволяють протистояти їм. Позитивне в даному випадку є те, що компанія перебуває в стані повної боєготовності.  

     Таблиця 4.17

     Типові  стратегії гравців  ринку 

Продовження табл.4.17