Классификация конкурентных стратегий

Автор: Пользователь скрыл имя, 24 Ноября 2011 в 18:44, курсовая работа

Краткое описание

Виявивши і оцінивши основних конкурентів, компанія повинна розробити конкурентні стратегії, за допомогою яких вона зможе отримати конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої цінності. На підприємстві необхідним є формування «стратегічного набору» (система стратегій різного типу на певний відрізок часу), що відбиває специфіку функціонування та розвитку суб’єкта, рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Можливо виділити такі групи стратегій: загальні для всієї організації в цілому; загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками; продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг); функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства; ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій. Управління конкурентною поведінкою бізнес-організації базується на розробці та ефективній реалізації зваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період (5-10 років ).

Скачать в ZIP (249.84 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

t4.docx

— 268.03 Кб (Скачать)
 

     Врахування  динамічних характеристик ринку виступає необхідною умовою адаптації стратегії конкуренції до особливостей різних етапів життєвого циклу розвитку ринку: новий швидкозростаючий ринок, ринок в період уповільнення зростання і ринок в період застою (табл.4.9). Г.Л. Азоев наголошує на необхідності врахування особливостей конкурентного середовища на різних етапах розвитку ринку при формуванні конкурентної стратегії [1].

     Книш  М.І. наголошує не необхідності виокремлення п'яти класичних варіантів ситуації в галузі: конкуренція в нових і швидкозростаючих галузях; конкуренція в галузях, що знаходяться у стадії зрілості; конкуренція в галузях, що знаходяться в стані стагнації і спаду; конкуренція в роздроблених галузях; конкуренція на міжнародних ринках [6]. 

 

      Таблиця 4.9

     Характеристика  етапів життєвого циклу розвитку ринків 

Етап  Характеристики ринку
Новий швидкозростаючий ринок Специфічні  характеристики конкурентного середовища нового ринку:
  • не існує «правил гри»;
  • більшість ноу-хау перебувають у приватній власності фірм-піонерів галузі;
  • існує невизначеність щодо того, яка технологія виявиться найбільш ефективною і атрибути товару якої компанії будуть переважні для покупців;
  • наявні гарні можливості для зниження витрат виробництва і реалізації продукції за рахунок нових ідей з організації виробництва і управління, вдосконалення умов праці, підвищення її продуктивності;
  • для щойно створених фірм відсутні проблеми входу в нову галузь, оскільки вхідні бар'єри незначні, за винятком ситуацій, коли необхідні великі інвестиції в нові технології;
  • превалює ситуація, за якої групи споживачів ще тільки формуються і завдання маркетингу перебувають у стадії формулювання;
  • можливі труднощі із сировиною і матеріалами, що триватиме до тих пір, поки постачальники не пристосуються до потреб нової галузі;
  • компанії поставлені перед фактом значно вищих витрат на першому етапі діяльності, порівняно з тими, що з'являються у міру зростання обсягів ринку; потребують значної фінансової підтримки для подолання стартових труднощів і отримання першого прибутку.
Ринок в період уповільнення зростання Швидке зростання  ринку не може тривати нескінченно. Уповільнення темпів розвитку, часто  з об'єктивних причин, викликає серйозні зміни в середовищі конкуренції:
  • сповільнюється зростання купівельного попиту, що посилює боротьбу за ринкову частку шляхом зниження цін, збільшення обсягу реклами й інших агресивних заходів;
  • скорочується зростання виробництва за рахунок насичення ринку і необхідності мінімізувати надлишки готової продукції; менші обсяги виробництва, як правило, спричиняють збільшення собівартості продукції;
  • споживачі стають розбірливішими і більше уваги приділяють ціні і рівню сервісу; стимулювання повторних покупок вимагає значних витрат;
  • складніше йде інноваційний процес; учасники ринку поступово вичерпують запас нових ідей;
  • посилюється міжнародна конкуренція (компанії шукають нові міжнародні ринки збуту і зацікавлені у виробництві товарів в тих країнах, де дешевші фактори виробництва);
  • знижується рентабельність через повільніше зростання, більш сильну конкуренцію, вимогливіших споживачів і загальну потреба в зміні стратегії конкуренції);
  • посилення конкуренції сприяє великій кількості придбань і злиття серед колишніх конкурентів, викликаючи відхід з галузі деяких компаній, і підвищує концентрацію виробництва.
Ринок в період застою Не дивлячись  на те, що бізнес на ринку в період застою понад усе підходить для отримання короткострокового прибутку або ліквідації, є ситуації, коли можна працювати на застійному ринку і досягати невеликого зростання і достатніх доходів. Орієнтація бізнесу в таких умовах вимагає урахування специфічних характеристик конкурентного середовища застійного ринку:
  • стабілізується і(або) падає попит/пропозиція на ринку;
  • зростає інтенсивність і агресивність конкуренції;
  • невелика кількість злиття і придбань фірм великими компаніями за рахунок їх слабкої платоспроможності і високої концентрації виробництва;
  • відносно стабільні ціни.
 

 

      Конкурентна стратегія  в нових галузях. Більшість компаній цієї галузі знаходяться у стадії організації, залучення персоналу, будівництва або придбання виробничих потужностей, розширення збутової мережі, залучення на свою сторону потенційного покупця, з проблемами розробки товару, з технологічними проблемами. Конкурентні стратегії, орієнтовані на низькі витрати або на диференціацію, зазвичай найбільш життєздатні. Стратегія фокусування повинна використовуватися в тих випадках, коли фірма випробовує брак грошових коштів і коли в даній галузі дуже багато технологічні досягнення, які неможливо відразу освоїти. Виходом для компаній, що випробовують фінансові труднощі, є створення стратегічних союзів, спільних підприємств для отримання необхідного досвіду і засобів.

     Основні стратегії для  компаній, що працюють на швидкозростаючих ринках [1]:

  • управління бізнесом в інноваційній манері з метою найбільш сприятливого позиціонування компанії на ринку (інноваційний підхід дозволяє фірмі-піонеру створити «правила гри» в таких сферах, як якість продукту, його дизайн, стиль, відносини з постачальниками, особливості технологій, використовуваної сировини, і таким чином закріпити за собою виняткові права, які дозволять завоювати стійке положення на ринку);
  • пошук нових груп споживачів і територіальних ринків (доцільно використовувати маркетингові засоби для збільшення числа споживачів за рахунок конкурентів (наприклад, шляхом зниження цін), засоби реклами і стимулювання торгівлі для формування прихильності споживачів до конкретного товару, його модифікацій);
  • швидке і адекватне реагування на появу нових технологій (дозволяє зайняти лідируючу технологічну позицію і не розтрачувати кошти на кожну технологічну новину, що часто з'являється в швидкозростаючій галузі);
  • підготовка до моменту проникнення в нову галузь могутніх компаній з інших галузей (необхідно спрогнозувати нових конкурентів, час їх входу в галузь і обґрунтувати стратегії конкуренції з ними; впровадження в галузь великих компаній примушує шукати нові прийоми і методи захисту власних позицій).

      Аналіз  можливостей використання перерахованих  стратегій і їх поєднань не означає  повного ігнорування довгострокової перспективи. Необхідно завчасно підготуватися  до особливих умов, які виникають  при переході до більш зрілого  ринку, з сильною конкуренцією за частку ринку. Турбота про короткострокове  зростання повинна бути збалансована з довгостроковими потребами  в побудові добре захищених ринкових позицій.

      Конкурентна стратегія в галузях, що знаходяться у  стадії зрілості. Хоча момент переходу в стан зрілості, який уповільнює зростання, не можна точно спрогнозувати, його можна відстрочити на якийсь час шляхом використання технологічних досягнень, модернізації товару і проведення інших заходів щодо підтримки ринкового попиту. Проте, коли темпи зростання знижуються, перехід в стадію зрілості зазвичай приводить до істотних змін в конкурентному середовищі галузі, що необхідно врахувати при коригуванні існуючих стратегій (табл.4.10).

      Таблиця 4.10

     Стратегії фірм у відповідь  на зміни в конкурентному  середовищі галузі на стадії зрілості 

Стратегія Характеристика
1 2
Оптимізація обслуговування Оскільки всі  виробники починають пропонувати  товар з тими характеристиками, які  вважають за краще покупці, вибір  останніх залежатиме більшою мірою  від того, який продавець запропонує товар за оптимальним для покупця  співвідношенню ціни і рівня обслуговування.
Агресивні методи боротьби Фірми, що бажають  підтримувати існуючі темпи зростання, починають шукати нові способи переманювання  клієнтів у своїх конкурентів. Поширення  набувають цінова конкуренція, зростання  реклами і інші агресивні методи боротьби.
Коригування виробничих потужностей Зниження темпів зростання галузі означає уповільнення розвитку виробничих потужностей. Кожна  фірма повинна відстежувати плани  конкурентів зі збільшенню виробничих потужностей і регулювати власні обсяги випуску продукції, щоб не допустити перевиробництва по галузі в цілому.
Скорочення  параметричного ряду Виробництво завеликої кількості підвидів і модифікацій товару не дає можливості фірмам досягати економії за рахунок тривалого виробництва одного і того ж виробу. Ціни на модифікації товару, що повільно реалізовуються, не завжди можуть покрити реальні виробничі витрати. Зняття з виробництва такої продукції скорочує витрати і дозволяє до центрувати зусилля на тих товарах, які дають максимальний рівень прибули, по яких фірма має конкурентні переваги

Закінчення  табл.4.10 

1 2
Акцент  на модернізацію виробничого  процесу Зусилля з модернізації виробництва можуть мати чотирикратну віддачу: нижчі витрати, кращий контроль якості, великі можливості по виробництву різноманітних модифікацій продукції та скорочення термінів між розробкою товару і його виходом на ринок. Модернізація виробничого процесу може торкнутися механізації високовитратних видів робіт, переобладнання виробничих ліній з метою підвищення продуктивності праці, створення самокерованих робочих команд, реінженірінг виробничої частини, створення ланцюжка цінностей, використання сучасних технологій (робототехніка, комп'ютеризований контроль)
Посилення уваги зниженню витрат Конкуренція, що посилюється, вимушує фірми скорочувати  витрати на одиницю продукції. Зусилля можуть бути спрямовані на різні сфери діяльності: добиватися вигідніших цін у постачальників, переключатися на використання дешевих компонентів, економічніше здійснювати розробку продукту, ліквідовувати малоефективні і дорогі ланки в ланцюжку цінностей, збільшувати виробничу і збутову ефективність, проводити реорганізацію внутрішньофірмового управління.
Збільшення  обсягів продаж існуючим споживачам Стратегії зі збільшення продажів власним клієнтам можуть включати подарунки від фірми, пошук нових можливостей застосування товарів або надання додаткових послуг.
Придбання фірм-конкурентів  за низькою ціною Іноді можна  дешево придбати потерпілі крах компанії-конкуренти. Придбання за вигідними цінами фірм може сприяти зменшенню витрат, якщо воно також забезпечує можливості збільшення ефективності виробництва. Крім того, до компанії переходить клієнтура придбаного конкурента. Найвигіднішими придбаннями  є ті, які істотно підсилюють конкурентні  позиції фірми-покупця
Вихід на міжнародні ринки У міру того як національний ринок переходить в  стадію зрілості, фірми починають  шукати шляхи виходу на зарубіжні  ринки, де ще спостерігається зростання попиту на їх товар і не такий сильний тиск конкурентів. Стратегія інтернаціоналізації набуває особливого сенсу, коли ім'я і репутація фірми, а також її товари вже відомі на зарубіжному ринку.
 

     Типові помилки фірм при визначенні стратегії в період, коли галузь знаходиться у стадії зрілості: вибір чогось середнього між низькими витратами, диференціацією і фокусуванням; нехтування міцними конкурентними позиціями заради миттєвого прибутку; занадто повільне реагування на зміну цін; залучення великих потужностей при уповільненні темпів зростання галузі; великі витрати на маркетингові засоби зі збільшення продаж.

      За  Ю. Рубіним, залежно від цільових установок фірма-конкурент, що перебуває на стадії ділової зрілості, може застосовувати у відношенні до конкурентів наступні типи стратегій: стратегію механічної монополізації; стратегію інтегруючої консолідації для сильних інтеграторів; стратегію інтегруючої консолідації для слабких інтеграторів; стратегію простого відособлення; стратегію дезінтегруючого відособлення; стратегію повного відособлення (ізоляції); стратегію кооперативної солідарності; стратегію компромісного співробітництва [242]. Охарактеризуємо наведені вище стратегії (табл.4.11). 

Таблиця 4.11

      Конкурентні стратегії фірми на стадії зрілості 

Стратегія Характеристика та різновиди
Конкуренція, спрямована на усунення суперників Прагнення до монопольного стратегічного домінування втілюються в життя за допомогою двох типів  стратегії конкурентної поведінки:
  • Стратегія механічної монополізації - тотальне суперництво підприємців будь-якими підручними методами, включаючи боротьбу без правил і «застосування динаміту до конкурента»; ослаблення конкурентів, витіснення їх з ринку і тим самим їх усунення як суб'єктів підприємництва; пов'язана з чималими ризиками і загрозами безпеки власного бізнесу.
  • Стратегія інтегруючої консолідації - збільшення ринкової частки рахунок приєднання конкурентів, аж до перетворення їх у власні лінійні або автономні підрозділи; завдання - використовуючи методи цінової і нецінової конкуренції привернути стратегічного конкурента на свій бік: спочатку як рівноправний партнер, потім - молодшого партнера, і, зрештою перетворити його у власний підрозділ; відбувається за допомогою приєднання фірми-конкурента або її поглинання.

Стратегії конкурентної поведінки не набули загального поширення, оскільки: негативно оцінюються споживачами, які в їх застосуванні резонно убачають формування передумов  майбутніх загроз з боку створюваного монополіста їх інтересам; відносно ефективні лише в нових або  внутрішньо роздроблених областях бізнесу, для яких характерний гостре суперництво  одночасно великого числа підприємців; застосування стратегій обмежується  нормами антимонопольного регулювання.

Конкуренція, спрямована на вигідну  здачу позицій
  • Стратегія інтегруючої консолідації застосовується не лише сильними, але й слабкими інтегратором - компанією, зайнятою пошуком якнайкращого способу консолідації з сильнішим партнером. Передбачає частковий продаж бізнесу слабкими інтеграторами сильнішим суперникам, створення спільного бізнесу або приєднання до конкурентів.
В процесі інтегруючої  консолідації слабкі інтегратори нерідко  оговорюють збереження за собою окремих  підприємницьких прав (право на співволодіння  бізнесом, місце в раді директорів, збереження назви фірми тощо). Тому дії слабких інтеграторів слід розглядати як конкурентну стратегію, успішна реалізація якої дозволяє отримати вигоду від самоусунення і навіть зберегти «життя після смерті».

Информация о работе Классификация конкурентных стратегий