Классификация конкурентных стратегий

Автор: Пользователь скрыл имя, 24 Ноября 2011 в 18:44, курсовая работа

Краткое описание

Виявивши і оцінивши основних конкурентів, компанія повинна розробити конкурентні стратегії, за допомогою яких вона зможе отримати конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої цінності. На підприємстві необхідним є формування «стратегічного набору» (система стратегій різного типу на певний відрізок часу), що відбиває специфіку функціонування та розвитку суб’єкта, рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Можливо виділити такі групи стратегій: загальні для всієї організації в цілому; загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками; продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг); функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства; ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій. Управління конкурентною поведінкою бізнес-організації базується на розробці та ефективній реалізації зваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період (5-10 років ).

Скачать в ZIP (249.84 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

t4.docx

— 268.03 Кб (Скачать)
 

Закінчення  табл.4.11 

Конкуренція, спрямована на відособлення від суперників
  • Стратегія простого відособлення - зосередження ділової діяльності на локальних і місцевих ринках, орієнтація на взаємодію з місцевими споживачами, відсутність амбіцій перетворення власного бізнесу в значущий феномен національного ринку; забезпечення безпечного бізнесу на основі організаційного дистанціювання від інших суб'єктів підприємництва.
  • Стратегія дезінтегруючого відособлення - прямо протилежна стратегії інтегруючої консолідації і виявляється за допомогою поділу і відособлення компаній під впливом незвичайних обставин: попадання великої компанії в смугу стратегічних невдач, виходом з якої є її поділ; виділення окремих елементів ділової діяльності відносно нестійких компаній у вигляді самостійного бізнесу; примусовий поділ компаній на вимогу державних органів антимонопольного регулювання.
  • Стратегія повного відособлення бізнесу - прагматична ізоляція від конкурентів на вибраному конкурентному полі; спеціалізація підприємницької фірми на певній ринковій ніші або сегменті ринку: вузька спеціалізація на видах товарів і послуг, марці товарної продукції; вузька спеціалізація на типі споживачів (VIP-клієнти, постійні клієнти); орієнтація ділової діяльності суб'єктів бізнесу на спеціалізовані регіональні потреби або на створення «національних брендів».
Конкуренція, спрямована на зближення з суперниками
  • Стратегія кооперативної солідарності суб'єктів бізнесу - стратегію взаємно збалансованої нейтралізації; проявляється у спільних довгострокових діях між суб’єктами, будованих на взаєморозумінні та взаємній довірі; організаційно це виглядає як стратегічний альянс – союз підприємницьких фірм, що не перетворюють взаємну солідарність в злиття цих фірм;  аналіз вигод, що досягаються завдяки кооперації підприємців, нерідко обмежується вказівкою на економію на масштабах виробництва і збуту товарів, отримання доступу на ще не освоєні місцеві і іноземні ринки, сумісну регенерацію досвіду і професійних знань.
  • Стратегія компромісного співробітництва - базується на можливості і необхідності стратегічного співробітництва взаємно конкуруючих компаній, де ключове значення має не «солідарність», а «компроміс» (фактичне визнання суб'єктами законних інтересів своїх конкурентів і подальше прийняття); стратегічні цільові установки на нейтралізацію суперників пов'язані лише із знаходженням і виконанням рішень, які влаштовували б обидві сторони; стратегія завжди є двосторонньою: сторони обов'язково повинні проявити обопільну готовність до її застосування.
 

      Хоча  застосування кожної з наведених стратегій базується на раціональному інтересі, цілком можливим є їх поєднання по відношенню до різних суперників чи навіть до одного і того ж суперника. На основі полістратегічного вибору суб'єкти господарювання визначають тактику повсякденної конкурентної поведінки на ринку товарів і послуг (табл.4.12).

      Таблиця 4.12

      Умови використання та поєднання стратегій конкурентної поведінки [242] 

Домінуючі стратегії Целепокладання по відношенню до конкурентів Розмір  фірми Спеціалізація Поєднання стратегій
Усунення Відособлення Здача позицій Зближення Великіфірми Середні фірми Малі фірми Спеціалізовані  фірми Неспеціалізовані  фірми С1 С2 С3 С4 С5 С6 С7 С8
Стратегія монополізації – С1 X       + - -
+   + + -
- - -
Стратегія інтегруючої консолідації (сильний інтегратор) -С2 X       +
_
+  
-
-
Стратегія простого відособлення - СЗ   X    
+
+
-   + -
-
Стратегія  дезинтегруючого відособлення - С4   X     +
- - + - - -   + - + +
Стратегія повного відособлення (ізоляція) - C5   X     - + + + -
+ +   - -
Стратегія інтегруючої консолідації (слабкий інтегратор) - С6     X   -
+ + - - - - - -   + +
Стратегія кооперативної солідарності - С7       X
  0 0 -
+ - +  
Стратегія компромісного співробітництва - С8       X    
-
- +
+ +  
 

      Примітка. С1 - стратегія монополізації; С2 - стратегія інтегруючої консолідації (сильний інтегратор); С3 - стратегія простого відособлення; С4 - стратегія дезінтегруючого відособлення; С5 - стратегія повного відособлення (ізоляція); С6 - стратегія інтегруючої консолідації (слабкий інтегратор); С7 - стратегія кооперативної солідарності; С8 - стратегія компромісного співробітництва; + - «так»; - «ні»; - « так, ніж ні»; 0 — «не має значення»; - «швидше ні, ніж так».

      Конкурентні стратегії для  фірм, які діють  в галузях, що знаходяться  в стані стагнації  або спаду. Багато фірм діють в галузі, де попит росте повільніше, ніж в середньому по промисловості, а іноді, навіть, спостерігається його падіння. В даній ситуації найбільш очевидними є стратегія «збору урожаю», що забезпечує отримання максимального обсягу готівкових коштів за короткий період часу, продаж фірми або припинення діяльності. Але компанії, що міцно стоять на ногах, все ж таки можуть добитися в цих галузях добрих результатів за рахунок певних стратегій, які не є взаємовиключними (табл.4.13). Слід прийняти до уваги, що всі вище перелічені стратегії є похідними від основних конкурентних стратегій і пристосовані до складних зовнішніх умов галузі. 

     Таблиця 4.13

     Варіанти  конкурентних стратегій  для  фірм, які  діють в галузях, що знаходяться в  стані стагнації  або спаду 

Стратегія Характеристика
Орієнтація  на стратегію фокусування  шляхом виявлення, створення  і розробки зростаючих ринкових сегментів Ринки на стадії стагнації або падіння попиту, як і всі інші, складаються з безлічі сегментів. Часто один або кілька сегментів ростуть швидкими темпами, тоді як галузь в цілому переживає застій. Концентрація уваги першим за інших, на найвигіднішому сегменті, не тільки дозволить уникнути спаду у продажу і доходах, але і досягнути конкурентних переваг на цільовому сегменті.
Орієнтація  на диференціацію  на основі поліпшення якості і інновацій Покращена якість або товарні нововведення можуть пожвавити попит шляхом створення нових сегментів, на яких спостерігається зростання, або шляхом завоювання більшої довіри у покупців. Вдале нововведення відкриває шлях для нецінової конкуренції. Диференціація, що базується на успішній інновації, дає ще одну перевагу: іншим фірмам протягом певного періоду буде складно і дорого самим розробити це нововведення.
Орієнтація  на постійне скорочення витрати і зростання  продуктивності Фірми можуть досягти  скорочення рівня витрат за рахунок: відмови від функцій і видів  діяльності, що можуть бути виконані іншими фірмами з меншими витратами; планування внутрішніх процесів; консолідації невикористаних виробничих потужностей; використання більшої кількості побутових каналів для досягнення обсягу продаж, необхідного для зниження рівня витрат; відмови від дрібних і дорогих збутових каналів; виділення з ланцюжка цінностей прибуткових видів.
 

 

      Найпривабливішими галузями, що знаходяться у стадії спаду, є ті, де обсяг продажу скорочується повільними темпами, оскільки там завжди існують вбудований попит і прибуткові ніші. Типові стратегічні помилки фірм, що працюють на ринках, що стагнують: залучення до виснажливої і збиткової конкурентної боротьби; занадто швидке вилучення з обороту вагомої частини готівки; занадто оптимістичне відношення до ситуації і пасивне очікування того, що справи підуть на краще.

     Конкурентні стратегії в роздроблених галузях (галузях, що складаються з сотень і навіть тисяч дрібних і середніх фірм). Головною відмінною рисою роздробленої галузі є відсутність лідерів, що володіють величезною часткою на ринку і визнані покупцями. Конкурентна боротьба в роздроблених галузях може варіюватися в межах від помірно сильної до запеклої. Конкурентні стратегії, засновані на низьких витратах або товарній диференціації, життєздатні, якщо товар не є надзвичайно стандартизованим. Фокусування на конкурентній ринковій ніші або сегменті, як правило, надає більше потенційних конкурентних можливостей, ніж орієнтація на ринок в цілому. Можливі варіанти конкурентних стратегій для фірм, що функціонують в роздроблених галузей, наведено в табл.4.14.

      В умовах роздробленості галузі у фірм є свобода стратегічного вибору (переслідувати обмежені або широкі маркетингові цілі, використовувати  конкурентні переваги низьких витрат або диференціації), оскільки декілька підходів можуть бути використані одночасно.

     Конкурентні стратегії на міжнародних  ринках повинні чітко відповідати ситуації, що складається. Особливу увагу слід приділити тому, наскільки смаки і переваги споживачів, збутові канали, перспективи зростання, рушійні сили і тиск конкурентів на світовому ринку відрізняються від умов національного ринку; яким є рівень виробничих витрат, коливання валютних курсів, особливості торгової політики національних урядів, характер міжнародної конкуренції. Існує шість стратегій діяльності фірми на світовому ринку [6]: 

 

      Таблиця 4.14

     Варіанти  конкурентних стратегій  для роздроблених галузей 

Стратегія Характеристика
Створення й експлуатація типових  умов Часто використовується фірмами, якщо вони здійснюють свою діяльність в різних географічних районах (ресторанний  бізнес, роздрібна торгівля). Включає  будівництво типових зручно розташованих приміщень з мінімальними затратами  та доведення до досконалості процесу  функціонування цих точок для  досягнення найвищої ефективності.
Забезпечення  низьких витрат Коли сильна цінова конкуренція і рівень прибутку відчуває постійний тиск, фірмам доцільно приділяти більшу увагу виду діяльності, що не є другорядними, вимагає низьких  накладних витрат, високопродуктивної (дешевої) робочої сили, невеликих  капітальних витрат, забезпечує ефективне  функціонування компанії в цілому.
Збільшення  вигод для споживача  шляхом інтеграції Інтеграція  вперед або назад може надати можливість знизити витрати або збільшити  вигоду від товару, що купується  споживачами (зборка вузлів перед відвантаженням споживачам, забезпечення технічної  допомоги, відкриття регіональних центрів  по збуту).
Спеціалізація на виді товару/послуг Ефективна, коли в роздробленій галузі випускається велика різноманітність моделей  товарів і пропонується багато видів  послуг. Майстрові по ремонту автомобілів  спеціалізуються на ремонті трансмісій, кузови і т.д.
Спеціалізація на типі споживача Фірма може вистояти в умовах зростаючої конкуренції, сконцентрувавши  увагу на обслуговуванні тих споживачів, які: не борються за надання знижок, оскільки розуміють, що сума невелика або обсяг покупок неістотний; менш чутливі до зміни цін; зацікавлені  в унікальних властивостях товару.
Фокусування на обмежених географічних районах Концентрація  і максимальне використання ресурсів на обмеженій території може сприяти  вищій ефективності виробництва, зменшенню  терміну доставки товару споживачу, пізнаваності торгової марки, насиченості  рекламою, дозволить уникнути при  цьому перевитрати коштів, що є  неминучим при функціонуванні на більшій території. Супермаркети, банки  і магазини спорттоварів успішно функціонують в обмеженому географічному районі, маючи там безліч філіалів.
 
  • передача  іноземним фірмам права на використання її власних технологій або на виробництво  і розповсюдження її продукції (в цьому випадку доходи від міжнародної діяльності рівні розміру отримуваних за угодою роялті);
  • зміцнення національного виробництва (у одній країні) і вивіз товарів на зарубіжні ринки, використовуючи як власні збутові канали, так і контрольовані іноземними компаніями канали;
  • багатонаціональна стратегія (розробка особливої стратегії для кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність; стратегія краще підходить для галузей, де переважає багатонаціональна конкуренція; перевага - відповідність місцевим умовам країни; недоліки - не має на увазі тісної стратегічної координації по країнах і недостатньо пов'язана з конкурентними перевагами);
  • глобальна стратегія (підходить переважно для галузей, що конкурують на світовому рівні; одноманітна в різних країнах, що дозволяє фірмі концентруватися на забезпеченні конкурентної переваги як над міжнародними, так і над внутрішніми конкурентами).

      Одним з найважливіших напрямів конкретизації  стратегії є її прив'язка до конкурентного статусу компанії, і в першу чергу до ступеня її домінування на ринку, що обумовлює виокремлення чотирьох конкурентних позицій для: аутсайдера ринку; фірм, що мають слабку і сильну конкурентні позиції; лідера ринку  [1;6].

      Зазвичай  прийнято говорити не про конкурентні переваги аутсайдера ринк, а про напрями повернення бізнесу в нормальний стан (табл.4.15). Стратегії відновлення використовуються у випадку, коли напрям діяльності, який потрібно зберегти і розвивати, перебуває в кризовому стані. Їх метою якнайшвидше виявлення та ліквідація джерела конкурентної і фінансової слабкості фірми. Найбільш поширені причини виникнення кризових ситуацій: занадто великий розмір боргу; переоцінка перспектив зростання обсягів продажу; ігнорування негативного впливу на прибуток агресивних спроб «купити» частку ринку за рахунок значного зниження цін; високий рівень постійних витрат через нездатність раціонально використовувати виробничі потужності; ставка на технологічний прорив в довгостроковій перспективі; ставка на дослідження і розробки (великі вкладення) для зміцнення конкурентної позиції і прибутковості і невдача в розробці ефективних нових товарів; часта зміна стратегій; уступка конкурентних переваг суперникам, що мають більшу вдачу.

Информация о работе Классификация конкурентных стратегий