Классификация конкурентных стратегий

     Більш розширений, з урахуванням етапів, пов’язаних подальшої реалізації конкурентних стратегій даний процес наведений табл.4.5 [45; 161]. Процес формування конкурентної стратегії повинен мати комплексний характер. Проте, запропоновану модель не слід вважати універсальною, оскільки у кожній реальній ситуації необхідно опиратися на ті обставини, що склалися. Кожен етап має самостійне значення і вимагає застосування специфічних, з погляду розробки і реалізації конкурентних стратегій, процедур і методик. В процесі розробки системи конкурентних стратегій можливо використання численного інструментарію:

• матриця “Продукт-ринок”, матриця БКГ, модель “Привабливість ринку – переваги в конкуренції”;

• аналіз  інтенсивності конкуренції на ринку, ступеню його монополізації, ринкової частки конкурентів, темпів її приросту тощо;

• аналіз  структури стратегічного потенціалу, можливостей розширення ресурсів підприємства, особливостей галузі, SWOT-аналіз тощо;

• аналіз  ринкового середовища і конкурентів, аналіз динаміки галузі, аналіз споживачів, сегментація і ціле покладання тощо.

     Таблиця 4.5

     Етапи розробки та реалізації конкурентної стратегії 

Закінчення  табл.4.5 

      Однією  з обов'язкових умов розробки і  реалізації стратегій конкуренції  є вибір і реалізація стратегії  по кожній стратегічній зоні господарювання підприємства (СЗГ) [45; 91; 108; 171; 153; 180; 207; Зуб; Зайцев]. Вибір СЗГ є досить складною проблемою, оскільки вимагає ґрунтовного аналізу параметрів ринкового середовища та діагностики внутрішніх можливостей підприємства за всіма напрямками. У табл.4.6 наведено критерії та групи показників, що використовуються при аналізі СЗГ.

     В світовій практиці стратегічного планування СЗГ описують за допомогою таких  параметрів: перспективи росту відповідного сектору економіки; перспективи  рентабельності; фактори успішної конкуренції  у майбутньому (передбачають аналіз конкурентних стратегій: політика росту (зростання разом з ринком, захоплення ринку, розширення ринку, сегментування ринку, стимулювання попиту); стратегія ринкової диференціації (захоплення лідерства на ринку, захоплення ринкових часток які забезпечують конкурентоспроможність); стратегія продуктової диференціації (патентний захист, висока якість, надійність, робота на замовлення тощо)). 

      Таблиця 4.6

      Критерії  і групи показників, що використовуються при аналізі СЗГ 

      Оцінка  загальних зрушень в тенденціях росту на близьку та далеку перспективу  проводиться за допомогою балів  інтенсивності (табл.4.7).

       Таблиця 4.7 

     Оцінка  змін в розширенні СЗГ 

      За  допомогою аналізу ступеню конкурентного  тиску і екстраполяції даних  по рентабельності знаходиться оцінка можливих змін в тенденціях рентабельності (табл.4.8).

     Завдання  розробки конкурентної стратегії фірми  є достатньо складним, оскільки при цьому необхідно врахувати безліч зовнішніх і внутрішніх чинників [6]. Чинники, що впливають на конкурентну стратегію фірми, можна розділити на дві групи: галузі, що характеризують стан і умови конкуренції в ній; конкурентні можливості фірми, що характеризують її ринкову позицію і потенціал. При формуванні конкурентної стратегії в першу чергу необхідно враховувати, в якій стадії життєвого циклу знаходиться галузь (зародження, швидке зростання, зрілість, спад), структуру галузі (роздроблена проти концентрованої), суть і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів (зокрема, чи здійснюється конкурентна боротьба на рівні світового ринку). Оцінка позиції фірми найбільшою мірою залежить від того, чи є компанія лідером в галузі, напористим претендентом на лідерство, постійно знаходиться на других ролях або бореться за виживання тощо; від сильних, слабких сторін фірми, її можливостей і небезпек, що загрожують нею (погроз).

      Таблиця 4.8

Оцінка  змін рентабельності в СЗГ