Основними цілями вступу підприємств до альянсів виступають:

• досягнення економії на масштабах виробництва та/або маркетингу;
• скорочення часу і витрат на впровадження продукції;
• доступ до місцевих ринків і необхідних технологій;
• розподіл ризику тощо [224].

     Участь  у альянсах дозволяє боротися зі стратегічними  недоліками, а іноді – і досягати стратегічних переваг.

     Партнери  звичайно здійснюють свою взаємодію  шляхом:

• створення спільних підприємств;
• укладання ліцензійних угод;
• підписання договорів щодо закупівель на тривалі терміни й угод стосовно постачання;
• формування спільних програм здійснення НДДКР.

     Коопераційні  стратегії конкурентної поведінки  властиві не лише великим підприємствам, а й малим. Зокрема, невеликі українські рибопереробні підприємства періодично спільно закуповують судові партії риби. Ці підприємства є безпосередніми конкурентами на етапі реалізації своєї  продукції, що не заважає їм поєднувати капітали з метою отримання вагомих  знижок за великі обсяги закупівлі  сировини (риби).

     З розкриття суті стратегій конкурентної поведінки можна побачити, що вони наближаються до тактичного рівня й  іноді мають короткі терміни  реалізації (до одного року), хоча призводять до довгострокових наслідків. 

     4.4. Стратегія забезпечення конкурентоспроможності як комплексна стратегія 

     Стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства – це комплексна стратегія підприємства, яка включає довгострокові програми дій по всіх функціональних напрямах його діяльності, спрямовані на формування належного рівня конкурентного потенціалу та конкурентоспроможності.

     Складовими стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства є:

• товарно–ринкова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як номенклатура й асортимент продукції та ступінь їхнього оновлення, масштаби виробництва, якість продукції, реклама, обслуговування споживача, ціноутворення;
• ресурсно–ринкова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як обсяг ресурсних запасів і частота їх поповнення, якість ресурсів, поведінка на ринку ресурсів;
• технологічна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як характер технології, ступінь стабільності технології, НДДКР та оновлення технології, технологічні розриви;
• інтеграційна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція, діагональна інтеграція;
• інвестиційно-фінансова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як залучення зовнішніх фінансових ресурсів, повернення залучених коштів, інвестування власних коштів;
• соціальна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як чисельність робітників, взаємозамінність робітників, диференціація робітників, ступінь патерналізму, соціальний тип колективу;
• управлінська стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як тип управління, організаційна структура, управлінські комунікації тощо.

4.5. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії 

     Вищевикладені різновиди конкурентних стратегій  не виключають, а взаємодоповнюють один одну. Найбільш логічною являється наступна послідовність розробки та реалізації системи конкурентних стратегій:

     1. Визначення прийнятної стратегії формування конкурентних переваг.

     2. Розробка стратегії забезпечення  конкурентоспроможності підприємства, в якій конкретизуються довгострокові  програми дій за всіма функціональними напрямками його діяльності. Реалізація зазначених програм дій повинна забезпечувати формування відповідних конкурентних переваг.

     3. Використання різних різновидів  стратегій конкурентної поведінки, залежно від ситуації на ринку та з врахуванням визначених на попередніх етапах стратегії формування конкурентних переваг і стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

     4. Реалізація системи конкурентних  стратегій, яка повинна супроводжуватись  систематичною оцінкою й аналізом  результатів, визначенням відхилень  від цільових орієнтирів і  швидкою реакцією на непрогнозовані  зовнішні й внутрішні зміни.

      За  М.Портером, розробка стратегії конкуренції  значною мірою визначається чітким формулюванням того, яким буде бізнес, якими повинні бути його цілі та яка політика є необхідною для  їх досягнення. Для визначення основних аспектів стратегії конкуренції ним було запропоноване так зване “Колесо стратегії конкуренції” (рис. 4.6).

      У центрі колеса позначено цілі фірми, що чітко визначають як прагне конкурувати  фірма та якими є її конкретні  економічні і позаекономічні цілі. Спиці колеса – основні оперативні засоби для досягнення фірмою цих  цілей. Під кожним заголовком колеса слід подати стислий перелік основних оперативних засобів у цій  функціональній сфері. Залежно від  природи бізнесу управлінський  склад може більш чи менш конкретно  визначати ці основні оперативні заходи; коли їх вже визначено, для  спрямування діяльності фірми в  цілому можна скористатися поняттям стратегії. Як і колесо, спиці (засоби) повинні виходити з осі (цілей) і  бути поєднані одна з одною, бо інакше колесо не котитиметься.

        

 Товарна                    Цільові

                                                      номенклатура               ринки

                                  

                               Фінанси    

                             і  контроль                                                                             Маркетинг

                                                                                                

                                                                                      ЦІЛІ

                                                                                                        

                                                        Визначення       Досягнення

                     Дослідно -                       політики            прибутку,

                   конструкторська           конкуренції        зростання,                            Збут

                  діяльність                       фірми                 частка ринку,

                                                                                   рецензія

                                                                                   суспільства тощо

                 

                              Закупки                                                                             Розподіл

     

                                                      Робоча                             

         Виробництво 

                                                        сила 
 
 
 
 
 
 

Рис.4.6. Колесо стратегії конкуренції 

      Контекст, в якому формується стратегія  конкуренції, наведено на рис.4.7. На найвищому рівні формулювання стратегія конкуренції передбачає врахування чотирьох основних факторів, які визначають межі успішної діяльності компанії: 

      1 – це характер її активів  і досвіду в порівнянні з  конкурентами, включаючи фінансові  ресурси,  стан технології, ідентифікацію  марки тощо.

      2 – це мотиваційні установки  і потреби керівних службовців  та інших працівників, які повинні  впроваджувати обрану стратегію. 

      1 + 2 – визначають внутрішні (для  компанії) межі стратегії конкуренції,  яку компанія може успішно  взяти на озброєння. Зовнішні  межі визначаються зовнішніми  умовами в галузі та ширшим  оточенням. Можливості фірми та  загроза для неї визначають конкурентне оточення разом із супутнім ризиком і потенційною винагородою.

      4 – відображають вплив на компанію  таких факторів як урядова  політика, суспільні настрої тощо. Ці фактори необхідно враховувати  до того, поки фірма може розробити  перелік реалістичних і здійснених  цілей та політик.

             1.        Сильні  і                                                 3.        Можливості фірми

                         слабкі місця                                                      в галузі та загрози

                            компанії                                                          для неї економічні

                                                                                                    і  технічні

 

                        Внутрішні                                                                          Зовнішні 

                   фактори                              Стратегія                                    фактори

                 для компанії                         конкуренції                            для компанії 

 

                         

               2.         Персональні                                              4.             Широко -

                      цінності основних                                               масштабні суспільні

                     виконавців стратегії                                                    очікування 
 

Рис.4.7. Контекст, в якому формулюється стратегія конкуренції 

      На  думку М. Портера, формулювання стратегії конкуренції складається з процесів аналізу та прийняття рішень: аналіз структури і рушійних сил галузі (аналіз конкурентів, споживачів та стратегічного потенціалу підприємства); виявлення та оцінка альтернатив досягнення конкурентної переваги; аналіз типів конкурентних стратегій; вибір оптимальних альтернатив і формування системи конкурентних стратегій. При формуванні конкурентної стратегії вчений виділяє три основні етапи та кілька другорядних, коротка характеристика яких наведена в табл.4.4. Процес формування стратегії конкуренції за М.Портером [152].

 

       Таблиця 4.4

      Етапи формування стратегії  за М.Портером