Классификация конкурентных стратегий

      Менеджмент  знань як конкурентна  стратегія. Управління знаннями як ключовий напрямом стратегічного менеджменту на сучасному етапі, має на меті створення нових і могутніших конкурентних переваг. Менеджмент знань - це модель, яка об'єднує дії, пов'язані з формуванням знань, їх кодифікуванням, розповсюдженням і використанням, а також з розвитком інновацій і навчанням [55]. Управління знаннями можна визначити як мистецтво створювати вартість із нематеріальних активів організації, як цілеспрямований процес конвертації знань у вартість.

      Знання — це комбінація досвіду, цінностей, експертних оцінок і контекстної інформації, за допомогою якої новий досвід інкорпорується в інформацію. Менеджмент знань включає наступні компоненти: стимулювання приросту знань; відбір і акумуляція значущих відомостей із зовнішніх по відношенню до даної організації джерел; збереження, класифікацію, трансформацію, забезпечення доступності знань; розповсюдження і обмін знань, зокрема, в рамках організації; використання знань в ділових процесах, зокрема, в процесі прийняття рішень; втілення знань в продуктах, послугах, документах, базах даних, програмному забезпеченні; оцінку знань; вимірювання та використання нематеріальних активів організації; захист знань.

      На  сьогодні системи управління знаннями вже вважається одним з головних чинників в конкурентній боротьбі. Останнім часом багато західних фірм запровадили спеціальну посаду директора по управлінню знаннями до функціональних обов'язків якого входять: створення і застосовування інфраструктури передачі знань, включаючи бібліотеку, бази знань, людські і комп'ютерні мережі, дослідницькі центри, оргструктуру, орієнтовану на знання; управління відносинами із зовнішніми постачальниками інформації і знань; сприяння процесу створення нових знань в рамках стратегічного планування, маркетингових досліджень, НДДКР і втіленню в нових продуктах і технологіях; вимірювати величину інтелектуального капіталу і сприяти його збільшенню; управляти персоналом у сфері менеджменту знань; формувати і реалізовувати стратегію у сфері менеджменту знань.

      Розглянемо  специфічні особливості розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємств різних розмірів та сфер діяльності.

      Конкурентні стратегії малих  фірм. Умови реалізації стратегій: наявність гнучкості, яка повинна бути усвідомленою і агресивною політикою; фірма повинна залишатися невеликою за розмірами, щоб мати суттєві переваги, порівняно з іншими типами компаній. Варіанти стратегій:

• діяльність у сферах, що традиційно обслуговуються лише дрібним бізнесом (вибір сфери діяльності, в якій оптимальний розмір підприємства - невеликий);
• виконання функцій субпостачальника нескладних деталей або напівфабрикатів для великої компанії;
• випуск товарів або послуг, що копіюють чужі вироби; наслідування є одним з поширених сфер діяльності легального дрібного бізнесу (у ряді галузей (меблевій, швейній) патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання, в інших галузях (фармацевтичній, електронній) термін патентного захисту суттєво коротший за цикл життя товару); дрібне наслідувальне виробництво, забезпечуючи якість, приблизно рівну якості відповідних оригінальних товарів відомих фірм, встановлює суттєво нижчі ціни (у західній практиці, в 1,5-2 рази).

      Якщо  малій фірмі за певних сприятливих обставинах вдається вирости, то в неї є чотири варіанти поведінки: підвищити свою ефективність і на цій базі добитися низьких середніх витрат (силова стратегія); виробити ефективну спеціалізацію, що захищає від конкурентів; не мінятися і стать легкою здобиччю для першого сильного противника; не розширювати розмірів своєї справи.

      Конкурентна стратегія великих фірм - стратегія обслуговування масового попиту. Великі підприємства в своїй абсолютній більшості дотримуються силової стратегії конкурентної боротьби, за якої найефективніше виробництво масових, стандартних продуктів. Головне достоїнство стандартних товарів полягає в можливості організувати їх ефективне виробництво. Разом з тим залучення споживача, причому масового, складає для виробника стандартних товарів життєво важливу необхідність. Виробничі і збутові потужності, значні витрати на науку і техніку - основа його могутності. Вирішення проблеми залучення споживача і, таким чином, завантаження потужностей великі підприємства знаходять в «підкупі» споживача, коли примушують його забути про свої претензії до стандартного товару ради його достоїнств. Ресурсом тут служить ефективність великого виробництва. До стимулів для споживача відносяться: низькі ціни, гарна якість продукту і сервісу, повнота асортименту.

      Оберненою стороною механізму є жорсткі обмеження на монополістичні зловживання владою, які великі підприємства схильні здійснювати. Проте, оскільки великі підприємства через стандартність продукту, що випускається, постійно мають справу з украй нестійкою масою споживачів, вони змушені самі обмежувати свою монополістичну владу.

      Конкурентні стратегії спеціалізованих  фірм. Специфіка нішової стратегії - диференціація продукту доповнюється вузькою спеціалізацією, що забезпечує високий ступінь захисту ніші фірми від конкурентів. Знайти (або створити) власну нішу дуже важко - вибраний ринковий сегмент повинен відрізнятися певною стійкою відособленістю (унікальний технологічний досвід, особлива збутова мережа, історичний престиж марки).

      Послідовність дій для створення сфери спеціалізації (за М.Портером): виявити, хто є реальним споживачем продукції фірми; встановити у деталях, як і для яких цілей використовується продукція; визначити порівняльну важливість різних властивостей товару для споживача; з'ясувати можливості фірми з диференціації продукту, що створює додаткові зручності для споживача; встановити, як дорого обійдуться фірмі різні варіанти створення додаткових переваг для споживача; обрати той варіант диференціації продукту, який дає клієнту максимум додаткових зручностей на одиницю витрат фірми; з'ясувати, чи вдасться утримати цю диференціацію (якщо це неможливо і її легко буде скопіювати конкурентам, краще зробити новий вибір); скоротити витрати на ті якісні характеристики товару, які не зменшують додаткові зручності, створені диференціацією. Можливі варіанти розвитку фірм: поглинання; стагнація або помірне зростання разом із займаною нішею; зміна стратегії і перетворення у велику фірму.

      Конкурентні стратегії у сфері  радикальних інновацій. НТП у ринковій економіці має одну парадоксальну особливість: велику частку НДДКР проводять одні компанії, а найбільш значущі результати отримують інші. Причини, що забезпечують фірмі-піонеру велику пристосованість до діяльності:

• конкурентна стратегія фірм-піонерів сильна тим, що лежить в іншій площині, ніж у їх могутніх суперників (сфера діяльності великих фірм - передбачений поточний НТП, а ризиковані прориви в невідоме - шанс фірми-піонера);
• готовність фірми нести величезні, майже неприйнятні ризики;
• оптимальна форма колективу, що працює над проривною інновацією - група на чолі із сильним лідером, вдачею першопрохідця.
• мотивація фірми-піонера носить сильніший і багатоплановий характер

      Стрімке зростання фірми-піонера на етапі  виведення нового товару на ринок  пов'язане з тим, що інновація  дозволяє вирішити проблеми споживачів, що раніше не були вирішені або відкрити для них нові можливості. При цьому споживча цінність нового товару є значною, оскільки формується шляхом порівняння з сумою затрат на старі товари, які довелося б понести, щоб досягти того ж результату, який забезпечує новий товар. Поступово у компаній-першовідкривачів стає все більше послідовників. Ринок нового товару росте і на нові можливості звертають увагу провідні корпорації, що і слугує переломним моментом і початком етапу масового виробництва. Пряму конкуренцію гігантів витримують лише окремі фірм-піонерів. Небагато компаній-піонерів, яким вдається пройти всі випробування, поступово перетворюються на великі спеціалізовані фірми і навіть стають новими лідерами. За всіх умов, щоб продовжити успішно діяти на ринку після того, як новий товар став масовим, фірма-піонер повинна змінити стратегію: або сформувати чітку спеціалізацію, або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління і збутову мережу. 
 

Контрольні питання 

1. Який зміст  вкладається у поняття «конкурентна стратегія»?
2. Що являє собою система конкурентних стратегій та які різновиди стратегій вона охоплює?
3. Що є характерним для кожної з трьох генеричних стратегій конкуренції М.Портера?
4. Які основні типи наступальної стратегії конкурентної поведінки виділяють сучасні дослідники?
5. В яких формах реалізуються оборонні стратегії конкурентної поведінки?
6. Які складові охоплює стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства?
7. Якими є базові принципи формування конкурентної стратегії?
8. Який інструментарій використовується у процесі розробки системи конкурентних стратегій?
9. Яким чином здійснюється проектування стратегії конкуренції для підприємств з різним ступенем домінування на ринку?
10. Якими є шляхи та засоби адаптації стратегії конкуренції до особливостей структури конкурентного середовища та динаміки ринку?

       ТЕСТОВІ ЗАВДАННЯ ДЛЯ  ПЕРЕВІРКИ ЗНАНЬ 

1. Що  служить синонімом  до поняття «конкурентна стратегія»?

1. “маркетингова стратегія”;

2. «стратегія бізнесу»
3. «портфельна стратегія»;
4. правильні відповіді b) і с).

2. В основі виокремлення стратегії агресорів, стратегії фірм, які займають сегменти з найкращими позиціями, стратегії «середніх» фірм, стратегії фірм, які займають сегменти з високою цінністю, стратегії оборонців лежить така класифікаційна ознака, як:

1. конкурентні позиції та маркетингові спрямування;
2. метод конкуренції фірми на цільовому ринку;
3. стратегічний профіль фірми;
4. вірна відповідь відсутня.

3. Якої конкурентної стратегії дотримується підприємство, що випускає товар з унікальними характеристиками і реалізує його на конкретному сегменті ринку:

1. лідерство у витратах;
2. зосередження на витратах;
3. диференціація;
4. зосередження на диференціації.

4. В якості базових стратегій формування конкурентної переваги М.Портер виокремив:

1. стратегію лідерства у витратах;
2. стратегію негайного реагування на потреби ринку;
3. стратегію диференціації;
4. стратегію зосередження.

5. Стратегія найменших сукупних витрат буде ефективною за наступних умов:

1. на ринку переважає цінова конкуренція;
2. фірма має велику частку на ринку і можливості доступу до дешевих сировинних ресурсів;
3. підвищення цін не означатиме втрату споживачами свого прибутку;
4. галузева стандартизація і відсутність ефективної диференціації;
5. на ринку переважає нецінова конкуренція;
6. попит на продукцію підприємства еластичний за ціною і є однорідним.

6. Перспективний для реалізації конкурентної стратегії диференціації ринок характеризується наступним:

1. цінова конкуренція;
2. різноманітна структура попиту на продукцію;
3. нецінова конкуренція;
4. незначна частка витрат споживачів на придбання продукції в структурі їх бюджету;
5. наявність широких можливостей виділення товарів на ринку, гарне сприйняття і висока оцінка продукції споживачами;
6. нерозвиненість стратегії диференціації продукції в галузі.

7. Передумовами реалізації стратегія зосередження (фокусування) виступають:

1. обмеженість можливостей підприємства щодо обслуговування всього ринку;
2. державна підтримка діяльності підприємства;
3. різноманіття споживачів по споживанню і цільовому використанню товару;
4. відсутність спеціалізації конкурентів на конкретних сегментах ринку.

8. Г.Л.Азоєв у процесі доповнення та розвитку концепції М.Портера запропонував дві принципово нові стратегії формування конкурентних переваг:

1. стратегія зниження собівартості;
2. стратегія впровадження інновацій;
3. стратегія сегментування ринку;
4. стратегія диференціації продукту;
5. стратегія негайного реагування на потреби ринку.