Классификация конкурентных стратегий

9. Пошук нових груп споживачів і територіальних ринків, підготовка до моменту проникнення в галузь могутніх компаній з інших галузей -  це можливі стратегії компаній, що працюють на…

1. швидкозростаючих ринках;
2. ринках в період уповільнення зростання;
3. ринках у період застою.

10. Стратегії фірм у відповідь на зміни в конкурентному середовищі галузі на стадії зрілості:

1. оптимізація обслуговування;
2. посилення уваги зниженню витрат;
3. орієнтація на стратегію фокусування шляхом виявлення, створення і розробки зростаючих ринкових сегментів;
4. збільшення вигод для споживача шляхом інтеграції.

11. Для фірми, що має слабку конкурентну позицію, пропонується будувати свою політику, виходячи з таких стратегічних можливостей:

1. стратегія кругового наступу;
2. стратегія негайного відступу і покидання галузі;
3. пошук незайнятої ніші;
4. проходження за лідером.

ЗАДАЧІ 

     Приклад. 4.1. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії підприємства. 

     Надати  інтерпретацію конкурентної карти  ринку та запропонувати варіанти конкурентних стратегій для підприємств  №№ 1, 3, 5, 10. 

     Таблиця 4.21

     Конкурентна карта ринку 

     Приклад 4.2. БКГ - аналіз господарського “портфелю” підприємства [184, с. 194; 122]. 

     Підприємство  „Керамік" здійснює свою діяльність за трьома напрямами, які представлені такими стратегічними господарськими підрозділами (СГП):

• СГП „А" — виробництво цегли;
• СГП „Б" — виробництво майолікових виробів;
• СГП „В" — виробництво черепиці.

     Дані  про обсяги продажів цих СГП підприємства та їх конкурентів наведені у табл. 4.22.

     Таблиця 4.22

     Дані  по СГП підприємства та їх конкурентів 

     Проаналізувати  господарський „портфель" видів  діяльності методом „Бостон Консалтинг груп" і запропонувати свою оцінку стану підприємства.

     Яку стратегію слід обрати для кожного  з СГП?

     Розв'язок. Аналіз господарського „портфелю" підприємства

     Для проведення „портфельного аналізу" підприємства доцільно застосовувати  матрицю зростання ринкової частки Бостонської консультативної групи. А для визначення становища кожного  СГП підприємства в матриці БКГ  розрахуємо показник ринкової позиції  СГП, тобто відносну частку ринку  щодо найпотужнішого конкурента:

     для СГП “А”    

     для СГП “Б”    

     для СГП “В”    

     Зведемо отримані дані в матрицю БКГ (рис.4.8).

     1. Стратегічний господарський підрозділ  В, що виробляє черепицю, розміщений  у сегменті „Важкі діти". Це  товар, який перебуває на початку  життєвого циклу, а напрям діяльності  обіцяє високі темпи росту.  Проте підприємство ще не охопило значної частки ринку. У такій ситуації варто за допомогою значних інвестицій та наступальної стратегії досягнути збільшення частки ринку. Доцільно врахувати, що цей підрозділ потребує великих фінансових затрат, тому слід оцінити, чи можливо здійснити розширення частки ринку з урахуванням фінансових можливостей підприємства. 

     Рис. 4.8. Матриця БКГ 

     2. Стратегічний господарський підрозділ  Б, що виробляє майоліку, отримує  досить високі прибутки і не  потребує великих інвестицій. Велика  частка ринку даного підприємства  пояснюється значними перевагами  щодо виробничих витрат. За рахунок  високих прибутків даного підрозділу  можна фінансувати зростання  інших СГП.

     3. Стратегічний господарський підрозділ  А, що виробляє цеглу, розміщений  у сегменті „Собаки". Цегла  — це товар, який перебуває  на етапі зрілості. Підрозділ  не дає значних прибутків, галузь  має низькі темпи зростання,  а підприємство не володіє  значною часткою ринку. При  найменшій загрозі збитковості  даного підрозділу доцільно послідовно  застосувати стратегію дезінвестування  і через певний період часу  вилучити його з „портфеля"  видів діяльності підприємства  „Керамік".