Кадровая политика предприятия

 

В ряде случаев работодатель предоставляет гарантии, компенсации  и, кроме этого, работник получает дополнительно  компенсационное вознаграждение за счет средств федерального бюджета. При предоставлении гарантий и компенсаций  соответствующие выплаты производятся за счет средств работодателя. Органы и организации, в интересах которых  работник исполняет государственные  или общественные обязанности, производят работнику выплаты в порядке  и на условиях, которые предусмотрены  Трудовым кодексом, федеральными законами и иными нормативными правовыми  актами Российской Федерации. В указанных  случаях работодатель освобождает  работника от основной работы на период исполнения государственных или  общественных обязанностей.

 

2.3. Расчет затрат  на оплату труда и премирования  персонала

Элемент себестоимости продукции (работ, услуг), в котором отражаются затраты на оплату труда основного  производственного персонала предприятия, включая премии рабочим и служащим за производственные результаты, стимулирующие  и компенсирующие выплаты, в том  числе компенсации по оплате труда  в связи с повышением цен и  индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных законодательством, компенсации, выплачиваемые в установленных  законодательством размерах женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного законодательством  возраста, а тж. затраты на оплату труда не состоящих в штате  предприятия работников, занятых  в основной деятельности. В состав затрат на оплату труда включаются: выплаты заработной платы за фактически выполненную работу, исчисленные  исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов  в соответствии с принятыми на предприятии формами и системами  оплаты труда: стоимость продукции, выдаваемой в порядке натуральной оплаты работникам; выплаты стимулирующего характера по системным положениям: премии (включая стоимость натуральных премий) за производственные результаты, в том числе вознаграждения по итогам работы за год, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и т.д.; выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, в том числе надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время, сверхурочную работу, работу в многосменном режиме, за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, за работу в тяжелых, вредных, особо вредных условиях труда и т.д., осуществляемые в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Смета затрат на предприятии  ООО «Чистый Мегаполис» приведена в приложении 15.

 

Глава 3. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение

3.1. Система служебно-профессионального  продвижения и его этапы

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных  ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти. 
Работа по служебно-профессиональному продвижению составляет часть системы управления кадрами. Система служебно-профессионального продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения.

Данная подсистема призвана решить такие задачи, как:

1) закрепление на предприятиях  стабильного контингента рабочих;

2) повышение эффективности  использования кадров;

3) создание возможности  для получения рабочим в перспективе  соответствующей его интересам  и запросам работы;

4) своевременное обеспечение  производства высококвалифицированными  кадрами;

5) обеспечение кадрами  рабочих мест малопривлекательного  и неквалифицированного труда,  с неблагоприятными условиями  труда. 

Таблица 5

№ п/п	Наименование этапов	Возраст персонала	Характеристика проводимых мероприятий
1.	Предварительный	До 25 лет	Проводят подбор персонала, наиболее способного,  склонного  к  руководящей и монтажной работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Людям, успешно прошедшим подготовку, выдается характеристика – рекомендация и гарантируется дальнейшее трудоустройство. Молодые специалисты,  не  проходившие  подготовку  в  данной  организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, подводятся итоги и делается  первый  отбор  специалистов  для  зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно – профессионального  продвижения  фиксируется  в  его  личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
2.	Становление	До 30 лет	Проводится аттестация персонала. Сотрудники показывающие хорошие результаты отправляются на курсы повышения  квалификации или обучаются новым  видам деятельности, как следствие, возрастает оплата труда. Появляются некоторые  привилегии, например возможность выбрать  отпуск в удобное для сотрудника время
3.	Продвижение	До 45 лет	При прохождении различного рода обучений и высоких показателях  деятельности происходит карьерный  рост.
4.	Сохранение	До 60 лет	С ростом компании возможно продвижение по социальной лестнице. Сотрудники будут направляться в  другие города.
5.	Завершение	До 65 лет	Сотрудникам, которые высоко ценились в организации предлагается стать акционерами либо проводить  консультации для молодых специалистов
6.	Пенсионный	Свыше 65 лет	Устраивается небольшое  чаепитие на прощании с сотрудником  и сохраняется возможность выступать  консультантом

 

Таким образом происходит перемещение рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального  мастерства с учетом интересов работника  и потребностей производства.

3.2. Применение  и построение карьерограмм

Карьерограмма - графическое  описание того, что должно происходить  или происходит с людьми на различных  этапах карьеры. Карьерограммы для  специалистов и руководителей строятся по результатам специальных научных  исследований в заинтересованных организациях.

Существует 4 модели карьерного продвижения: трамплин, лестница, перепутье, змея.

В случае расширения компании и появления новых должностей представим карьерограммы для сотрудников  ООО «Чистый Мегаполис».

 

 

 

							Главный бухгалтер 33 лет з/п 60 000
			Заместитель главного бухгалтера 30 лет з/п 50 000
	Старший бухгалтер 27 лет з/п 43 000
Бухгалтер 25 лет з/п 34 000

Рис. 1. Карьерограмма «лестница» для должности бухгалтера ООО  «Чистый Мегаполис»

 

Автожестянщик

26 лет

з/п 30 000

 

Автомоляр

24 года

з/п 27 000

 

Старший механик

30 лет

з/п 35 000

Автомеханик

23 года

з/п 25 000

Механик- диагностик

27 лет

з/п 32 000  

Автоэлектрик

25 лет

з/п 28 000

 

 

Рис. 2. Карьерограмма «перепутье» для должности автомеханика  ООО «Чистый Мегаполис»

 

 

 

 

 

 

Менеджер по подбору персонала

28 лет

з/п 36 000

HR директор

35 лет

з/ п 45 000

Заместитель HR директора

32 года

з/п 41 000

Менеджер по персоналу

26 лет

з/п 32 000 

Менеджер по делопроизводству

27 лет

з/п 34 000

 

Менеджер по обучению и  развитию персонала

29 лет

з/п 38 000

 

 

 

 

Рис. 3. Карьерограмма «перепутье» для должности прораба ООО «Чистый Мегаполис»

 

 

3.3. Формирование  кадрового резерва

Кадровый резерв — это группа руководителей и  специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Источниками резерва кадров в ООО «Чистый Мегаполис» являются:

• руководящие работники;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Для того чтобы на предприятии  не возникало проблем из-за нехватки специалистов, кадровая служба изучает  потребности отделов и подразделений  в кадрах. На основе такого анализа  ведется работа по формированию кадрового  резерва предприятия, т.е. определяются:

- подразделения, направления,  отделы, нуждающиеся в кадровом  резерве;

- должности, для которых  целесообразно готовить кадровый  резерв.

Работа по формированию кадрового  резерва предполагает:

- определение критериев  для кандидатов в резерв;

- предварительное формирование  списка (беседа с руководителями  отделов, наблюдение, анализ имеющейся  информации и документов);

- проведение оценки кандидатов  для зачисления в кадровый  резерв;

- корректировку и утверждение  списка;

- реализацию программы  кадрового резерва.

Стоит отметить тот факт, что нахождение специалиста в резерве не может быть вечным. Рано или поздно понимание, что ему не дождаться желаемой должности возьмёт верх и специалист покинет компанию.

Однако, стоит признать, что  хоть включение в кадровый резерв – это больше нематериальная мотивация, без финансов эта работа не принесет никакого результата. Если компания не готова выделять средства на отбор  и развитие лучших сотрудников, то не стоит заниматься формированием  кадрового резерва. Иначе последствия  могут быть прямо противоположными ожиданиям.

Работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Каждый руководитель должен принимать в  ней участие и понимать, зачем  это все нужно. Невозможно проконтролировать  все, да и вряд ли тотальный контроль – лучший способ мотивации. Поэтому  приходится вести постоянную просветительскую работу с руководителями и преодолевать сопротивление, т.к. именно позиция  руководителя оказывает наибольшее влияние на развитие его сотрудников.

Профессионалы – это лицо компании. Уходя из компании, они  уносят свои знания и связи и передают их прямым конкурентам. Поэтому необходимо удерживать их в компании и поддерживать идею преемственности.

 

 

Заключение

Управление персоналом – это целенаправленное организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника.

В современном подходе  к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХI века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности: сотрудничество в рамках небольших рабочих групп; ориентация на удовлетворение потребителей; значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей; расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами –  должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов  и т.п., действующие на предприятии. К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство  и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том  числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в  первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так  и ассоциации), нередко устанавливающие  особые правила в области управления персоналом.