Эффективность использования рабочего времени

• получить общий, интегрированный измеритель производительности для фирмы;
• обеспечить аналитическую ревизию динамики показателей продуктивности;
• подготовить финансовые отчеты;
• оценить и измерить влияние сдвигов в производительности на 
  прибыльность;
• оценить эффективность отдельных мероприятий (например, таких, как кружки качества, внедрение систем контроля качества, стимулирования или технологических нововведений);
• измерить   первоначальное   распределение   выгод   от   изменения производительности в фирме;
• оказать помощь при определении целей в области производительности и при стратегическом планировании, в частности использования мощностей, организации сбыта, регулирования издержек и штатов, управления качеством, ценообразования и т.д.

Многокритериальный метод  измерения производительности труда (его именуют также матрицей целей) позволяет измерить и оценить результативность и производительность, и что самое главное — обеспечить получение агрегированного индекса этих показателей. Данный метод тесно связан с предыдущими двумя методами и базируется на их методических расчетах.

Всякий рост производительности труда, в конечном счете, означает экономию труда, сбережение рабочего времени, т.е. экономия труда, проявляется в росте  производительности.

Управление производительностью  — это процесс, предполагающий стратегическое и оперативное планирование и постоянный контроль за эффективным внедрением систем повышения производительности. [43,c.432]

Программы управления производительностью  труда включают:

• измерение и оценку производительности,
• планирование контроля и повышение производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки,
• осуществление мер контроля и повышения производительности,
• измерение и оценку воздействия этих мер.

Управление производительностью  труда — это фактически часть  более широкого процесса управления. Он включает планирование, организацию, руководство,   контроль   и   регулирование,   основанное   на   соотношении количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат на эту продукцию. Этот процесс столь же важен, как и другие контрольные функции и процессы.

Процесс управления производительностью  труда неизбежно включает ее измерение.

Управление производительностью  требует эффективных контактов  и понимания роли различных служб  в создании товаров или услуг. Оно также требует рассматривать систему с позиций крупных, стратегических и более мелких, тактических и даже текущих задач, умения обосновать перемены и оценить их последствия и, что, пожалуй, важнее всего, способности увязать повышение производительности с ее измерением.

Наглядным примером умелого использования  в реальной практике процесса управления производительностью является Япония. В службы управления производительностью  японских фирм в обязательном порядке  включают представителей различных  специальностей, обладающих широтой взглядов и ясно видящих перспективу.

Управление производительностью  неразрывно связано с управлением  качеством (процессом обеспечения  качества), планированием (процессом, определяющим, что должно быть сделано для повышения  эффективности), измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контролем (службами, ведающими оценкой прибыльности) и кадровой службой. Управляют производительностью менеджеры.

Менеджерам следует разрабатывать  свой план стратегических мероприятий в области управления производительностью труда. [49, с.41] Применяемые ими методы ее измерения, оценки, контроля и повышения могут быть идентичны тем,  которые  используются  в других  организациях.  Однако характер использования этих методов и их объединения в систему уникален в каждой организации.

Планирование мероприятий в  области управления производительностью  труда — это сложная задача, не зависящая от величины и структуры  организационной системы.

Качество процесса планирования на ранних стадиях разработки программ управления производительностью имеет существенное значение для успеха долгосрочных программ управления.

Приведем восемь последовательных этапов процесса стратегического планирования применительно к проектированию и разработке программ управления производительностью труда.

Этап 1. Внутренняя стратегическая оценка. На данном этапе стратегического планирования внимание должно быть сконцентрировано на внутренних аспектах организационной системы, для которой разрабатывается программа. При этом следует ответить на вопрос: какие внутренние факторы (слабые и сильные стороны, проблемы, возможности и наличие других программ) следует учитывать при проектировании, разработке и осуществлении мероприятий в области управления производительностью труда?

Этап 2. Внешняя стратегическая оценка. Внимание должно быть уделено внешним условиям деятельности организационной системы, которые способы повлиять на проектирование и разработку программы. Следует ответить на вопрос: какие внешние факторы (тенденции, другие организационные системы, проблемы, ограничения, возможности, поставщики, технологии, конкуренты, люди и т.д.) следует учитывать или включать в процесс в ходе проектирования и разработки мероприятий в области управления производительностью труда?

Этап 3. Формулирование предпосылок плана. На данном этапе необходимо сосредоточить внимание на главных предпосылках плана. Из множества внешних и внутренних предпосылок следует отобрать наиболее существенные и конкретные, которым необходимо присвоить свой номер.

 Этап 4. Стратегическое планирование. На этом этапе обеспечивается согласование целей или задач программы управления производительностью труда. Предполагается задача в следующей постановке: выделить стратегические (рассчитанные на 2—5 лет) цели и задачи, которые призваны реализовать поставленную программу управления производительностью. Следует сосредоточить внимание на том, чтобы получить краткие, но четкие формулировки целей. На данном этапе полезно отделить первоочередные, или «обязательные», цели (задачи) от «желательных».

Этап 5. Разработка критериев результативности программы. Следует сосредоточить внимание на разработке конкретных критериев, по которым в дальнейшем будут оценивать программу управления производительностью труда. Предлагается указать конкретные измерители, критерии, нормативы, по которым следует оценивать результативность (действенность, экономичность, качество, новаторство, выгоды, затраты) мероприятии в области управления производительностью. Результаты используются на более поздней стадии разработки программы.

Этап 6. Планирование мероприятий. На этом этапе внимание концентрируется на разработке конкретных мероприятий, под которые следует выделить ресурсы в следующем году для проектирования и разработки программы управления производительностью. Нужно заметить, что речь идет не обязательно о шагах, которые следует осуществить в течение года. Это могут быть мероприятия стратегического характера, на выполнение которых уйдет 2—5 лет, но приступить к ним следует в будущем году. Выдвигается задача: сформулировать и перечислить конкретные программы, мероприятия и планы, под которые следует выделить ресурсы на следующий год, для того чтобы успешно начать осуществление программы.

Этап 7. Планирование проектов. На данном этапе перечень первоначальных (на первый год) мероприятий в области управления производительностью, сформулированных и согласованных на этапе 6, классифицируется и детализируется на конкретные мероприятия. Затем разрабатывается проект, включающий последовательность выполнения работ, оценку затрат, функции исполнителей, вопросы управления проектом, анализ издержек и выгод. Значительную часть программы на данном этапе можно считать завершенной. Остается лишь свести воедино все результаты планирования, проанализировать их, объединить в один общий план и привлечь соответствующих работников к конкретным вопросам внедрения.

Этап 8. Рассмотрение и оценка программы. По сути дела, данный этап представляет собой продолжение работы на этапе 5. Цель заключается в том, чтобы свести воедино результаты, полученные от различных групп менеджеров.

Производительность труда  является важнейшим показателем  экономического роста. Она измеряется как общий объем продукции, деленный на количество затраченного на его производство труда. Это средний продукт труда, или выработка одного работника за один час.

На уровень производительности труда непосредственное воздействие  оказывают такие факторы, как  технический прогресс, фондовооруженность, качество рабочей силы, социально-трудовые отношения, организация и условия труда, эффективность распределения, сочетания различных ресурсов.

На практике наиболее широко используются такие методы измерения  производительности труда, как нормативный  и многокритериальный метод, и многофакторная модель измерения производительности труда.

Всякий рост производительности труда, в конечном счете, означает экономию труда, сбережение рабочего времени. [46, с.18]

1.3. Планирование использования  рабочего времени руководителей  и специалистов

На практике планирование времени  сводится к его распределению по видам работ. Укрупненное распределение времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства (обычно – коллективного), учитывает периодичность выполнения отдельных работ и осуществляет их увязку. Нужно иметь ввиду, что с повышением уровня руководства снижается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.[53, с.430]

Планирование времени  позволяет руководителям и специалистам:

• Критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации, позволяющие не только своевременно с ними справиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем;
• Сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных на основе оценки каждой работы с точки зрения ее необходимости; оценки последствий в случае отказа от выполнения; оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи;
• Сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

Планирование времени, отводимого на решение тех или  иных проблем, осуществляется с учетом их рациональной очередности: сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных его затрат, а также неприятные дела, откладывание которых на потом нежелательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, например чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест. В любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы. Если в заданные сроки она не может быть выполнена, в плане предусматривается возможность перенесения ее на более поздний период.

Планом охватывается не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, телефонные звонки, необходимость исправлять ранее допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.

Предпосылками планирования времени являются его тщательное документирование и контроль за его использованием, позволяющие иметь точное представление о нем, лучше распределять на осуществление тех или иных работ, а также согласование своих действий с подчиненными и коллегами.

На практике существует несколько видов планов использования времени:

• с помощью долгосрочных планов распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий: получение образования, продвижение до определенной должности и т.п.
• среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые; они фиксируют распределение времени на решение более конкретных задач, прежде всего производственного характера;
• каждый из краткосрочных планов (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной) детализирует предшествующий. В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отражаются все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения.

При составлении краткосрочных  планов определяется центральная, наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках. Выходящие за их пределы задачи, и задачи, к решению которых нужно приступить, возможные трудности.

В месячных планах следует учитывать  критические дни и личные биоритмы   – физический, эмоциональный и интеллектуальный, составляющие соответственно 23, 28 и 33 дня. На положительные фазы этих периодов планируются дела, требующие повышенных нагрузок. Учет принципа повышенной работоспособности необходим и в дневном плане. У большинства людей имеются два ее пика – с 9 до до 13 и с 16 до 18ч. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.