Эффективность использования рабочего времени

Режим с суммированным  учетом рабочего времени заключается в том, что все рабочее время, приходящееся в соответствии с установленными нормами на определенный учетный период, суммируется и в результате определяется соответствующая периоду продолжительность рабочего времени в часах. Такой режим вводится в организациях или при выполнении отдельных видов работ, где по условиям производства (работы) не может быть соблюдена установленная для данной категории работников ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени. Учетный период не может превышать 1 года. Порядок введения суммированного учета рабочего времени устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка организации, согласно ст. 104 ТК РФ.

Специальными правилами  регулируется применение суммированного учета рабочего времени при вахтовом методе организации работ. При этом методе работа производится вне места постоянного проживания работников. В течение установленного учетного периода (месяца, квартала, года, но не более) работники временно проживают в месте выполнения работ в связи с тем, что невозможно обеспечить их ежедневное возвращение к месту постоянного проживания. Продолжительность ежедневной работы не должна превышать 12 часов.

Ненормированный рабочий  день в ст. 101 ТК РФ определяется как  особый режим работы, в соответствии с которым отдельные работники могут по распоряжению работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами нормальной продолжительности рабочего времени. Перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем устанавливается коллективным договором, соглашением или правилами внутреннего трудового распорядка организации. Малов В.Г. считает, что приведенное в ТК РФ определение недостаточно полно и характерная черта ненормированного рабочего дня состоит, во-первых, в том, что работник может быть привлечен к работе сверх нормальной продолжительности без его согласия и что необходимость этого определяется по усмотрению работодателя, и, во-вторых, в том, что работа сверх установленной продолжительности рабочего времени не подлежит повышенной оплате или компенсации отгулом, а переработка компенсируется предоставлением дополнительного отпуска.

Режим гибкого рабочего времени, согласно ст. 102 ТК РФ, характеризуется  тем, что для отдельных работников или коллективов подразделений организаций допускается саморегулирование начала и окончания рабочей смены при условии полной отработки установленной продолжительности ежедневной работы, если работа производится ежедневно в рамках 5- или 6-дневной недели. При суммированном учете допускается саморегулирование общей продолжительности рабочей смены при условии полной отработки количества часов, приходящихся на учетный период.[53, с.130]

Разделение ежедневной работы на части, а также гибкое рабочее время  могут применяться и при неполном рабочем времени. Режим работы при  неполном рабочем времени характеризуется  также тем, что для работника  устанавливается индивидуальный график работы, в котором определяется, в какие конкретно дни недели должна производится работа при неполной рабочей неделе, время начала и окончания работы при неполном рабочем дне.

1.2  Оценка использования  рабочего времени и производительности  труда персонала

Уровень организации труда и отдыха, их сочетание и активность на предприятии, в организации, учреждении в современном менеджменте относят к числу его важнейших показателей. Было бы неправильно считать что кто-то, кроме нас самих может помочь нам работать и отдыхать на высоком уровне.

Менеджер по персоналу  должен выполнять следующие функции:

- Планирование будущих потребностей в квалифицированном персонале. Планирование осуществляется в три этапа. [11, с.296] При планировании сначала целесообразно оценить существующих работников. Нужно выяснить, какой объем работ выполняет один работник, с каким качеством? Какие меры надо предпринять, чтобы изменить при необходимости положение дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, т. е. оптимизировать работу уже имеющегося персонала. Для оценки качества труда работников иногда применяются специальные системы инвентаризации, которые регистрируют информацию, касательно приобретения работниками новых навыков.

Перед тем как начать процесс  набора, нужно четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель должен детально изучить, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки? Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ может быть проведен с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых  им функций, можно просто провести собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.[42, с.702]

- Набор персонала представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники — это и кадровые агентства, и центры занятости, также фирма может поместить объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Часто организации предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

- При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: собеседования, тестирования, испытания, создание центров оценки кандидатов, в которых применяются методы моделирования конкретных ситуаций. В таких центрах кандидаты испытываются с помощью игр, им предлагаются конкретные ситуации для выявления у них способностей к принятию решений и т. д. [54, с.383]

- Определение заработной платы и льгот. Заработная плата представляет собой вознаграждение работника за выполненную им работу. Заработная плата имеет большое влияние на выполнение работником его обязанностей. Заработная плата является важным фактором при поступлении на работу, она влияет на удовлетворенность работника своей работой, на текучесть кадров в организации, количество прогулов и производительность труда. Оплата за труд работникам должна выплачиваться по конкурентоспособным ставкам и содержать различные вознаграждения за достижения работников.

- Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в организацию может иметь уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя — помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

- Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. Обучение требуется не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установлено, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

- Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

- Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Подготовка означает обучение навыкам, которые работник должен будет использовать в будущем. Обычно подготовка руководящих кадров осуществляется для продвижения работника по служебной лестнице. При подготовке руководящих кадров, как и другом обучении, очень важную роль играют анализ и планирование.[11, с.288]

Перед началом обучения руководящих кадров нужно проанализировать возможности и способности наличных менеджеров. Нужно проанализировать, какими навыками должен обладать человек, занимая то или иное место в организации. Нужно определить должностные обязанности на каждом месте. Затем уже подбираются кандидаты, согласно их соответствию.

Одной из функций менеджера  по персоналу является формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв — это группа специалистов, отвечающих требованиям, которые предъявляются к той  или иной должности. Эта группа специалистов уже прошла отбор, целевую и квалификационную подготовку.[11,с.280]

Кадровые резервы подразделяются в зависимости от целей кадровой работы:

По виду деятельности.

Резерв развития — группа специалистов, которые готовятся к работе в  рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности, производство новых видов продукции, расширение производства). Такие специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая карьера.

Резерв функционирования — сотрудники ориентированы на управленческую карьеру  и должны будут в будущем обеспечить эффективную работу предприятия, т. е. прийти на смену уже существующим руководителям в случае их перевода или увольнения по какой-либо причине.

По времени  назначения:

Группа А — кандидаты  для выдвижения в настоящее время;

Группа В — кандидаты  для выдвижения в будущем, согласно плану в ближайшие 1-3 года. Существуют и другие классификации кадрового резерва.

Источники кадрового резерва на руководящие должности могут  стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первым уровнем резерва  кадров являются все специалисты  предприятия, следующий уровень  — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв — руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом:

Этап 1. Анализ потребности  в резерве.

Перед началом процедуры формирования резерва следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Таким образом, можно установить состояние  резерва и перспективные потребности.

Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие  важные моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Этап 2. Формирование и  составление списка резерва.

Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определить:
• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

Анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

Интервью (собеседование) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);