Раздувание ситуации. Отсутствие исчерпывающей информации по поводу кризисной ситуации приводит к тому, что некоторые СМИ могут сильно преувеличить произошедшие события или использовать в материалах недостоверные факты.

2.5. ЭФФЕКТИВНОЕ РЕАГИРОВАНИЕ  НА КРИЗИС

     Особенности эффективного реагирования на кризис:

     Репутация компании. Очевидно, что компании будет намного легче справиться с кризисом, если она постоянно заботится о своем имидже и репутации. Гораздо эффективнее обеспечить доверие общественности к компании до кризисной ситуации, так как затем это доверие будет работать на организацию. Именно поэтому важно, чтобы общественность всегда видела в компании надежный и компетентный источник информации.

     Признание вины. При возникновении кризисной ситуации общественность будет ожидать от компании объяснений и признания своей вины. Поэтому аудитория должна видеть, что организация несет ответственность за случившийся инцидент, принимает соответствующие меры и ищет поддержки у общественности.

     Открытость и обеспечение информацией. Большое влияние на формирование общественного мнения по отношению к компании во время кризиса оказывает негативная информация, которая постоянно появляется по мере его развития. Однако вполне возможно сгладить эффект подобной информации, если организация сама станет предоставлять отрицательные факты и подробности возникшего кризиса. Это позволит завоевать доверие к себе как к источнику объективной информации, а открытость компании вызовет симпатии общественности.

     Аргументы и факты. Всю предоставляемую общественности и СМИ информацию компания должна четко аргументировать и подтверждать достоверными фактами. Для получения определенных данных можно проводить различные исследования, статистические анализы и т.д. Чем внушительней будут приведенные данные, тем большей популярностью и степенью доверия будут пользоваться материалы компании у СМИ и общественных групп.

     Наглядность. Освещая деятельность компании по урегулированию кризисной ситуации, важно использовать возможности телевидения. Именно видеорепортаж позволит компании самым лучшим образом опровергнуть или, наоборот, подтвердить определенные факты, рассказать о том, как в действительности обстоят дела, привести убедительные аргументы и так далее.

     Поддержка общественных групп. Росту доверия к компании и ее действиям по урегулированию кризисной ситуации будет способствовать поддержка третьей стороны, например представителей государственных структур, клиентов, общественных и научных деятелей или просто известных людей.

     Информированность о состоянии общественного мнения. Во время кризисной ситуации необходимо постоянно проводить мониторинг мнений целевой аудитории компании. Важно знать, что говорят и думают о компании и кризисной ситуации ее клиенты, сотрудники, представители государственных структур и т.д. Кроме того, необходимо отслеживать публикации в СМИ. Все это будет способствовать формированию более эффективной коммуникационной стратегии с учетом общественного мнения и потребностей целевой аудитории.

     Агрессивная коммуникационная политика. Наиболее эффективной реакцией на возникновение кризиса является постоянный контакт компании с общественностью и СМИ. Наполняя информационное поле, компания, таким образом, предотвращает распространение различных слухов и негативной информации о себе.

     Гибкость стратегии. Некоторые компании, оказавшись в кризисной ситуации, действуют без четкой стратегии, что, безусловно, неправильно и только усугубляет их положение. Но иногда даже хорошо отработанная стратегия может оказаться не соответствующей условиям развития кризиса. Важно вовремя определить, подходит ли выбранная программа действий к возникшей кризисной ситуации или необходимо ее изменить в связи с непредвиденным развитием кризиса.

2.6. ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ  В ДЕЙСТВИЯХ

     Ошибки, которые компании совершают при  реагировании на кризис:

     Закрытость и нежелание идти на контакт. Современная практика PR знает много примеров, когда компании совершали серьезные ошибки при урегулировании кризисных ситуаций. Наиболее распространенная из них — это либо полная изолированность компании от контактов со СМИ и общественностью, либо минимальное информирование целевой аудитории о положении дел. Иногда компании предпочитают не давать информацию о кризисе до того момента, пока все факты и подробности случившегося не будут находиться в их распоряжении, а сама проблема не будет успешно решена. Очень часто такая политика приводит к негативным последствиям, появляется множество слухов, обвинений, общественность начинает думать, что компания скрывает правду, а значит, не в состоянии самостоятельно справиться с проблемой.

     Неубедительность действий спикера. Трудности во время кризисной ситуации у компании могут возникнуть в связи с тем, что неправильно выбран сотрудник, официально представляющий позицию организации. Например, общественность не испытывает к такому сотруднику доверия, а сам спикер плохо оперирует фактами и недостаточно аргументирует сказанное. Может возникнуть такая ситуация, когда сотрудник, официально представляющий позицию организации, оказывается не в состоянии ответить на технические вопросы просто потому, что не компетентен в данной области. Поэтому сотрудник должен быть хорошо подготовлен, а если ситуация требует разъяснений специалистов, необходимо организовать их совместную работу со спикером.

     Изолированность официальных лиц. Ошибкой будет отказ от выступлений высшего управленческого звена перед общественностью и СМИ во время кризиса. Важно, чтобы, например, генеральный директор компании сделал официальное заявление о возникшей ситуации и предпринимаемых мерах по урегулированию проблемы. В противном случае общественность может просто не поверить тому, что все силы компании направлены на решение проблемы, поскольку не будет обладать информацией, полученной из уст руководства организации.

     Односторонность информации. Неправильная расстановка приоритетов при формировании информационных сообщений об урегулировании кризисной ситуации для СМИ и целевых аудиторий может также привести к неприятным последствиям. То, что интересно финансовому аналитику, не представляет никакой ценности для журналиста местной газеты. Поэтому необходимо готовить информацию с учетом интересов различных целевых групп, так как в противном случае у определенных общественных групп может сложиться впечатление об односторонности подхода компании к решению проблемы.

     Преуменьшение масштабов и степени серьезности кризиса. Такая политика не только будет способствовать росту недоверия к компании и ее информационным сообщениям во время кризисной ситуации, но и негативно скажется на имидже и репутации организации в целом. Поэтому, если компания столкнулась с кризисной ситуацией и ее последствия затрагивают интересы не только организации, следует признать свою ответственность за случившееся и заверить общественность в том, что компания осознает реальные масштабы кризиса.

     Завуалированные сообщения. Сотрудники некоторых компаний во время публичных выступлений по поводу урегулирования кризисной ситуации тщательно подбирают выражения, используют юридически правильные термины, специализированную лексику и так далее. Такая речь может вызвать негативную реакцию у общественности, поскольку люди хотят, чтобы им предоставляли информацию на понятном и простом языке. Речь, наполненная специализированными терминами и юридическими формулировками, может вызвать подозрение у аудитории в сокрытии компанией всей правды и стремлении преуменьшить масштабы кризиса. Подготавливая информацию на простом и доступном общественности языке, компания повышает шансы на то, что ее сообщениям поверят.

ГЛАВА 3. ПРИМЕРЫ  КРИЗИСНЫХ КОММУНИКАЦИЙ И КАМПАНИЙ

3.1. ОШИБКА РОНАЛЬДА РЕЙГАНА

     Важно определить не только какая информация должна быть представлена, но и как  это должно быть сделано.

     Рассказать  слишком мало или слишком поздно - роковая ошибка, которая может  привести компанию к полному краху. Можно упустить свой шанс. Действовать надо быстро и сразу взять поток информации в свои руки.

     Нельзя  допустить, чтобы новости нанесли  еще больше вреда, чем уже было нанесено происшествием.

     Однако  если не донести свою информацию до широких масс, то о ней никто  не узнает. Но этого мало. Задача PR - не просто предоставлять те или иные сведения, а налаживать взаимопонимание, устанавливать контакт с общественностью, вовлекать ее в решение проблем, прислушиваться к ее настроению. Свои тревоги надо увязать с тревогами населения. В основе всего - доверие, но оно само по себе не придет, его надо завоевать.

     Заинтересованность  свою надо показывать не разговорами, а действиями. Скажем, если случилась  беда, надо немедленно прибыть на место  происшествия.

     Ошибки  в коммуникативной стратегии  могут иметь катастрофические последствия, и тому есть немало примеров. "Коммуникационная машина" в Белом Доме при президентстве Рональда Рейгана казалась идеальной и безупречной. Но и она давала сбои. Самый большой провал в ее работе пришелся на весну 1985 года, когда президент запланировал посещение Битсбургского Кладбища во время Экономической европейской конференции на высшем уровне в ФРГ. Визит этот был вызван сорокалетней годовщиной окончания Второй Мировой Войны. Он призван был стать символическим жестом примирения США с Западной Германией. Когда планировалась эта акция, Рейган наотрез отказался посещать концентрационные лагеря, что казалось ему слишком мрачным, вызывающим отрицательные эмоции. Однако он намеревался посетить Битсбургское Кладбище. Оказалось, что на этом кладбище захоронены 49 СС-овских офицеров - убийц, членов элитной армии Гитлера, которые командовали концентрационными лагерями. Получается, что посещая Битсбургское Кладбище, президент демонстрирует свое почитание фашистской Германии и игнорирует миллионы американских и других солдат, боровшихся с фашизмом. Позиция Рейгана стала известна общественности. Все попытки убедить мирового лидера поменять свое решение не увенчались успехом. Надо было посетить или и лагеря, и кладбище, или не делать ни того, ни другого. До весны 1985г. все действия Рейгана интерпретировались общественностью как благородные символические жесты. Теперь же на репутации президента стали появляться темные пятна. Администрация Рейгана старалась изо всех сил оправдаться. Было сказано, что во время первой поездки его помощников для подготовки визита, снег лежал на могильных камнях кладбища, так что нельзя было увидеть имена СС-овских офицеров. Во вторую их поездку якобы шел проливной дождь, и помощники решили вовсе не выходить из машины. В третий же раз они якобы были заняты более важными вопросами, так как в Администрации происходила ротация кадров. Все это были весьма неубедительные попытки команды президента объяснить общественности, почему ошибка была сделана. Раньше Рейгана называли "тефлоновым президентом", потому что ему всегда удавалось выйти сухим из воды. Теперь ситуация внезапно изменилась. Однако Рейган никак не соглашался менять свои планы.

     19 апреля Эли Уисел, жертва антиеврейских  репрессий фашистов, был награжден  золотой медалью Конгресса лично президентом на церемонии в Белом Доме. Уисел использовал свой шанс обратиться с пламенной речью к Рейгану в мировой аудитории: церемония транслировалась по каналам телевидения на весь мир. "Я убежден, что вы не знали о могилах, господин президент, но теперь мы все знаем о них. Поменяйте место вашего визита, ведь его цель - не политика, а святое - проблемы добра и зла..." - говорил Уисел. После этого случая Рейган наконец добавил концентрационные лагеря в программу своего визита, но было уже слишком поздно. Мало кто верил в его чистосердечие и искренность. Рейган сам создал этот кризис и довел его до обострения. Первоначальная цель его поездки, экономическая конференция, была забыта. Президент не любил, когда ему указывали, что делать, но чего он в конечном счете добился? Навлек на себя гнев ветеранов войны, дал своим врагам козыри в руки для нанесения урона своему престижу, показал, что больше заботится об умерших СС-овцах, чем о живущих людях, переживших фашизм.

     Это был пример колоссального промаха в результате неверной коммуникативной политики президента. Газета "The New Republic" написала тогда: "Президент, который живет за счет PR в конечном счете погибнет от PR".

     Можно сделать вывод, что в период кризиса  всегда есть важное сообщение, которое нужно передать. И то, как передается сообщение, так же важно, как и само сообщение.

3.2. EXXON

     Одним из серьезных кризисов, причем настолько  неправильно разрешенным, что он стал примером для всех учебников  по PR, была катастрофа танкера с нефтью компании «Еххоп» у берегов Аляски. Как пишет Ф. Зейтель, авария «зацементировала имя «Еххоп» во вневременном зале позора PR».

     При этом он рассматривает пять возникших  проблем перед руководством компании:

1. Ехать или не ехать? Приняв свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц.
2. Где разместить медиа-центр? Оценив, что представители любой информационной структуры будут там, руководство компании решило разместить центр в месте катастрофы, предполагая рассыл кассет с записью пресс-конференций по всей стране. Однако оказалось, что в очень маленьком городке ограничены возможности для коммуникации. К тому же была четырехчасовая временная разница между ним и Нью-Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и для ТВ.
3. Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первое же лицо дало свою оценку случившемуся лишь через неделю. Пока компания «Еххоп» думала, оппоненты действовали. Один из ПР-специалистов суммировал ситуацию следующим образом: «Они проиграли битву в первые 48 часов».
4. Лицо кампании. Компания сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее заявления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях «Прогресс на Аляске», сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.
5. Работа с последствиями. За освещение событий компания послала общественному радио Аляски чек на 30 тысяч долларов, от которого то решительно отказалось. Конгресс потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики.