Управление  кризисной ситуацией начинается с определения типа кризиса, так  как только тогда станет возможным  сформировать эффективную программу  действий с учетом его особенностей.

1.3. ТИПОЛОГИЯ КРИЗИСНЫХ  СИТУАЦИЙ

     Существует  несколько типов кризисных ситуаций:   

     ° кризисы, связанные с областью здравоохранения и медицины (пищевые отравления, отравления рабочих на заводах, обнаружение вредных веществ в продуктах компании),  

     ° кризисы, связанные с экологией (утечки, выброс вредных веществ при производстве, отходы, загрязнение воды, действия, направленные на истощение природных ресурсов),  

     ° экономические кризисы (остановка производства, увольнения, поглощения, забастовки, требования акционеров),  

     ° кризисы, вызванные природными катаклизмами (наводнения, землетрясения, пожары, снежные бураны, ураганы),  

     ° кризисы, связанные с деятельностью правительства (изменения законодательства, правительственные расследования, издание постановлений и регулирующих норм),  

     ° кризисы, ставшие последствием человеческой деятельности (утечки вредных веществ, авиакатастрофы, крупные аварии, несчастные случаи),  

     ° кризисы, связанные с криминальными действиями и должностными преступлениями сотрудников компании (хищение, вмешательство в регулирование цен, лжесвидетельство),  

     ° кризисы, связанные с нарушением гражданских прав (дискриминация, притеснения, классовые предрассудки).

     В современной практике PR кризисные  ситуации различают по временным  рамкам:

1. Внезапные кризисы. К таким кризисам относятся, прежде всего, чрезвычайные происшествия. Например, авиакатастрофа, гибель управляющего компании и т.д. Внезапные кризисы представляют для компании наибольшую опасность, поскольку возникают настолько неожиданно, что у организации не остается времени на координацию и планирование шагов по их урегулированию. Кроме того, отсутствие полной информации о возникшем кризисе не позволяет компании провести исследования и наиболее эффективно построить отношения с общественностью и СМИ.
2. Кризисы, которые постепенно набирают обороты. Так же как и внезапные кризисы, они могут стать неожиданностью для компании. Но, в отличие от первого типа, подобные кризисы назревают в течение определенного периода времени. Например, недовольство сотрудников компании может перерасти в забастовку. Очевидно, что в этом случае у организации будет больше времени на то, чтобы среагировать на развитие ситуации и спланировать дальнейшие действия. Но гораздо эффективней будет стремление компании не допустить развития ситуации до критической точки.
3. Затянувшиеся кризисы. В основном это касается кризисных ситуаций или их последствий, сопровождающих деятельность компании в течение довольно долгого времени. Это может проявляться в постоянной циркуляции слухов по поводу когда-то случившегося кризиса. Затянувшиеся кризисы наносят большой урон репутации компании, более того, реагировать на них чрезвычайно сложно. Причиной тому является тот факт, что распространение слухов и толков практически невозможно остановить.

1.4. АНАТОМИЯ КРИЗИСА

     С практической точки зрения любой кризис ведет к:

1. общему росту напряженности в компании;
2. попаданию под пристальный взор СМИ, госорганов;
3. нарушению нормального функционирования бизнеса;
4. нанесению ущерба имиджу компании;
5. нарушению финансово-экономических показателей.

     Ни  один кризис не похож на другой, каждая отдельно взятая ситуация уникальна. Тем не менее, кризис можно условно разбить на четыре фазы:

1. начальная (продромальная) фаза;
2. фаза обострения;
3. хроническое состояние;
4. разрешение кризиса.

     Вполне  уместно сравнение кризисной  ситуации в бизнесе с болезнью отдельного человека. Это меняющееся, подвижное, изменчивое, трудно управляемое состояние. Как и при заболевании, в кризисной ситуации очень важно распознать ее с самого начала и предпринять необходимые меры для ее преодоления.

     Первая, начальная фаза ("скопление грозовых туч"), может быть не всегда очевидной. Но чем раньше распознана угроза кризиса, тем больше шансов предотвратить сопутствующие ему несчастья. Действительно ли происходящее можно определить как угрозу кризиса? Если обыкновенные механизмы решения проблем нам не подходят, то да - мы имеем дело с чрезвычайной ситуацией. От того, как правильно будет поставлен "диагноз", будет зависеть все: и претворение кризисного плана в жизнь, и его корректировка, и вся коммуникативная стратегия.

     Именно  сейчас, до того, как наступила стадия обострения, легче всего взять  контроль над происходящим. Но даже если распознана угроза кризиса, но по какой-либо причине никаких контрмер предпринять нельзя, одно только правильное предвидение надвигающейся опасности дает возможность хорошо подготовиться к следующей стадии кризиса во всеоружии. Главное здесь то, что действовать надо с полным пониманием того, что происходит, какие есть альтернативы поведения в данной ситуации и какие возможны последствия выбора тех или иных альтернатив.

     Стадия  обострения ("гроза"). Чаще всего, когда люди говорят о кризисе, они подразумевают именно эту  стадию. Какой-то вред уже причинен и назад пути нет. Сколько вреда  будет причинено еще ? Понятно, что  кризисную ситуацию невозможно исправить в один миг, однако можно сдерживать ее разрастание, не давая событиям развиваться стихийно. Решающую роль здесь играет формирование сочувствующего и благожелательного общественного мнения вокруг очага катастрофы. Каждое событие имеет как минимум две стороны, надо показать лучшую из них.

     Важно также, что при тщательном предварительном  планировании появляется возможность  взять под контроль течение, скорость, направление и продолжительность  кризиса на этом этапе. Необходима такая  стратегия, которая разрешила бы события в нашу пользу. Суть и состоит в том, чтобы контролировать кризис максимально, насколько это возможно. Нужны скорость, профессионализм и, по крайней мере, внешняя маска спокойствия.

     Усилия  должны быть направлены на получение  позитивной информации в СМИ о ходе кризиса и о том, как с ним справляется организация. Часто самое трудное в этой фазе кризиса - невероятная, лавинообразная скорость происходящих событий и сильный накал страстей. И то, и другое трудно управляемо. По времени это самый короткий промежуток кризисной ситуации; но из-за своей напряженности он порой кажется бесконечным, особенно для тех, кто находится в самой гуще событий.

     Хроническая стадия. Неэффективное, недостаточное  взаимодействие с СМИ может раздуть  всю историю и продлить существование кризиса. Важно понять его динамику. На этой стадии труднее всего справиться с ситуацией, однако не стоит складывать оружие. Наличие какого-то позитивного результата уже подает надежды на переход к следующей стадии. На этом этапе часто во многом приходится полагаться на время.

     Разрешение  кризиса. Это финальная часть, цель всей кризисной кампании. Все встает на свои места. Задача и состояла в  том, чтобы переломный момент повернуть  в свою пользу. Однако, есть здесь  один существенный нюанс. В жизни редко встречается так, что мы имеем дело всего с одним кризисом на данном отрезке времени. То есть понятие "кризисная ситуация" может включать сразу несколько взаимосвязанных проблемных зон.

     Интересно и то, что кризис может иметь  циклическую природу. Как гласит народная мудрость, беда не приходит одна. Если уже не за горами разрешение одного кризиса и виден свет в конце тоннеля, то не видно ли в этом конце тоннеля начало второго кризиса? Факторы внешней среды тесно взаимосвязаны. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

     Однако  и в такой ситуации всегда найдутся положительные стороны. К примеру, в период нефтяного кризиса пошли  в гору дела у фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих  синтетические топлива и выпускающих электромобили и устройства, работающие от солнечной энергии.

     Хочется подчеркнуть, что на кризис нельзя смотреть исключительно как на стихийное  и неуправляемое явление - это  просто то состояние, которое характеризуется  наличием риска и неопределенностью. Безвыходных ситуаций не бывает, к тому же с опытом создается банк решений для экстремальных действий, нарабатываются соответствующие "трафареты" поведения.

     Если  научиться правильно управлять  кризисной ситуацией, то она повлечет за собой и не мало позитивных моментов, из нее можно извлечь много пользы. Например, она может снабдить сырьем для выработки новых позиций, установок и принципов, принятия адекватных мер и использования более совершенных методов и инструментов, улучшения процессов общения и сотрудничества.

     Кризис - это двойственная система, которая  заставляет нас шевелить мозгами, вырабатывать идеи и затем реализовывать их; это пусковой механизм, работа которого влечет усовершенствования во многих направлениях. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятий. Одним словом, кризис или придает сил, или лишает их.

     И в каждом конкретном случае требуется  нестандартный подход, своя стратегия, которая позволила бы остаться на плаву при любых коллизиях.

     Трудности здесь связаны с отсутствием  готовых рецептов, четких систем действий, необходимостью постоянного поиска оптимального для данных обстоятельств  решения.

     Итак, выбор конкретной стратегии зависит  от специфики кризиса. Коснемся еще раз проблемы типологии кризисов. Скажем, можно отдельно выделить кризисы экономического характера. К ним относятся: финансовые проблемы предприятия, утрата его конкурентоспособности, угроза банкротства, потеря рынка, дефект продукта и т.д. Особого подхода требуют экологические кризисы, вызванные загрязнением окружающей среды. Кризисы могут быть вызваны изменением законодательства, регулирующего деятельность фирмы, потерей ее спонсоров, утечкой конфиденциальной информации, смертью или болезнью руководящих лиц. Кризис может разразиться и в результате воздействия таких факторов, как забастовки занятых, террористические акты, угрозы шантажа. Особняком стоят кризисы, вызванные слухами, скажем о криминальной деятельности предприятия. В целом все они подразделяются на две большие группы: на технологические (вызванные ошибками в производстве), и на управленческо-организационные (связанные с людскими ресурсами). Возможна и другая общая классификация: кризисы предсказуемые и непредсказуемые.

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗРЕШЕНИЯ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

2.1. СОЗДАНИЕ КРИЗИСНОГО  ПЛАНА

     Главное - готовность к возможному кризису, что обеспечивается тщательной предварительной  подготовкой, планированием. Конечно, все распланировать невозможно, как  невозможно и полностью контролировать человеческую сущность и окружающий ее мир. Важно одно - надо знать, что делать в каждый конкретный момент. План подобен расположению войск перед сражением. Процесс планирование начинается с глубокого исследования состояния дел в организации и в ее жизненной среде. Выявляются ее слабые и сильные стороны. Цель такого исследования - определение факторов риска, возможных сбоев в деятельности фирмы. Конечно, PR-мен не пророк и не может предсказать будущее, но он должен иметь обоснованное мнение о нем. Очевидно, что для принятия и реализации тщательно продуманных решений надо уметь делать правильные выводы из потоков деловой информации, собирать и анализировать огромный объем данных о рынке, конкуренции и других факторах. Результатом этой работы будет конечный список "проблемных зон" организации, которые могут затронуть ее имидж, привести к возникновению кризисной ситуации.

     Затем проблемы ранжируются в порядке  важности. После чего составляются специальные детализированные сценарии, стратегии поведения для каждого конкретного случая, для всех предполагаемых сложных ситуаций. Иначе - это чрезвычайные, кризисные планы.

     Кризисный план задает верное направление, позволяет  принимать правильные решения, когда  в них возникнет необходимость, и принимать их быстро. Поставленные цели и средства их достижения постоянно перед глазами. Это помогает своевременно сказать "да" в конкретной ситуации или "нет", если что-то не соответствует выбранному направлению, продолжая двигаться дальше, постоянно сверяясь с выбранными заранее ориентирами. План не должен быть очень сложным, иначе может случиться так, что многие его пункты будут проигнорированы. Периодически его надо пересматривать, внося те или иные коррективы, соответствующие духу времени. Почти наверняка жизненная кризисная ситуация будет отличаться от той, что была предусмотрена в плане, поэтому он должен быть гибким, позволяя оперативно реагировать на те или иные непредвиденные события.

     Теперь  попробуем определить "болевые  точки" конкретного проекта и  постараемся составить для них план контраргументации. Предположим, организация N задумала строительство казино в загородном дачном поселке. Прогноз: что скажет общественность в данном случае?