Исследование роли торгового персонала фирмы в организации продаж товаров

Необходимо подчеркнуть, что, используя систему поощрений  и вознаграждений, очень важно  соблюдать честность относительно намеченных индивидуальных планов и реальных результатов. Иначе может возникнуть обратная реакция – недоверие к руководству, игнорирование провозглашаемых принципов корпоративной культуры и т. п. Каждый работник должен понимать, от чего зависит и из чего складывается его денежное поощрение, а также в какой мере его личное выполнение согласуется с системой целевых установок предприятия. Если возникли отклонения или даже противодействия (осознанные, неосознанные), то следует тщательно проанализировать их причины, поскольку неблагоприятная ситуация может возникнуть не только из-за небрежности или злонамеренности, но и через независимые от работника обстоятельства. Эффективность любой системы стимулирования зависит от того, насколько исключена возможность вознаграждения недисциплинированных служащих.

Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисная для предприятий, независимо от условий и характера их производственно-коммерческой деятельности. Этот блок включает два уровня и группировки специального назначения.

Первый уровень – оклады (плата или ставка заработной платы). Обычно их величина составляет от 40 до 70% общего размера вознаграждения определенного работника маркетинговой системы.

Второй уровень  – надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение для сотрудников маркетинговых подразделений, работников. В совокупности их величина может достигать около 60% общих выплат.

Отдельно в этом блоке выделяется группировка "спецназа", то есть инструментарий стимулирования специального назначения. Сюда относят  различные формы участия в  прибылях, а также опционы, которые  являются особыми способами стимулирования, которые используют не все предприятия  и не для всех сотрудников, а только для тех, в ком заинтересованы. В основном к таким радикальным  средствам прибегают относительно руководящих работников, изобретателей  или специалистов-новаторов.

Компенсации. Это  специфический набор инструментов стимулирования коммерческих работников предприятий, которые используются, как правило, на крупных предприятиях, имеющих зарубежные представительства  и / или поддерживают международные  хозяйственные связи. Чаще компенсации  предоставляются при иностранных  должностных назначениях и длительных командировках.

Они являются главной  отличительной особенностью системы  вознаграждений в международной  среде от так называемого "домашнего". Предприятия компенсируют своим сотрудникам реальные и предполагаемые расходы, связанные с длительными командировками (транспорт, наем помещений, питание и др.), а также предоставляют специальные выплаты и льготы, например, по обучению детей, проведение праздников, отпусков и т.п.

Нематериальное  стимулирование. К этому блоку  относят "классические" и специфические  формы стимулирования работников, которые  не предусматривают материального  вознаграждения.

К первой группе (классические формы) включают благодарности, награды, поощрения, перевод на более престижную работу, досрочное продвижение и  проч.

Ко второй (специфические  формы) – игры, конкурсы, программы общего и специального обучения и т.п..

Смешанное стимулирования. Сюда относят способы, предусматривающие  использование комбинированных (материальных и нематериальных) форм. Стимуляторы  такого рода рассматриваются как  дополнение к основному вознаграждению и компенсациям. Это могут быть всевозможные призы, подарки, пенсионные и страховые программы и т. д.

Различные катализаторы усиления положительных мотиваций  и возникновения энтузиазма у  сотрудников предприятий способствуют к тому же развитию лояльности работников в настоящем и увеличению продолжительности активной деятельности в будущем.

Теория и практика менеджмента и маркетинга сходятся на том, что система оплаты и стимулирования труда наиболее непосредственно  влияет на конкурентные преимущества предприятия любой профессиональной ориентации. Причем это влияние часто  является определяющим не только по локальным  направлениям деятельности, но и на корпоративном уровне.

В маркетинге роль системы стимулирования является настолько  важной, что многим кажется, будто  именно на ней все и держится, а уровень, предоставляемого потребителям обслуживания, является лишь выражением степени удовлетворенности работников или страха потерять то, что может быть им предоставлено.

На многих предприятиях стимулирование и поощрение торговых агентов (продавцов) находится в центре внимания. Некоторые из них являются настоящими виртуозами в своем деле, заключая сделок (осуществляя продажи) в 5-10 раз больше "средней корпоративной нормы". Предприятия должны искать, обучать, воспитывать и дорожить подобными кадрами. Такие агенты (продавцы) имеют соответствующую их способностям оплату, которая может превышать заработки других в несколько раз.

При найме и оплате труда руководствоваться следует  не тем, сколько в среднем может "стоить" торговый агент, а его  персональной ценностью по количеству и объемам продаж. При любом  анализе хорошие, но дорогие торговые агенты обходятся дешевле, чем посредственные. Те предприятия, которые пытаются сэкономить и мало платят работникам своих маркетинговых и торгово-сбытовых подразделений, зачастую испытывают более высокие расходы по подготовке и осуществлению продаж, а также в связи с их количеством и объемами. Причина заключается в том, что посредственные торгово-сбытовые работники реализуют меньше продукции, чем это возможно. Кроме того, срок службы обычно невелик, поскольку они вскоре или уходят сами, либо их увольняют. 

После этого предприятию  снова приходится искать и отбирать новых служащих, обучать их, "приживать" к месту (участку, территории) работы и т. д. В настоящее время падает сбыт, страдает производство, могут быть упущены доходы, но, что главное – покупатели и утрачена часть целевого рынка. Всех этих неприятностей можно избежать, если предприятие обладает квалифицированным маркетинговым и торгово-сбытовым персоналом, следит за тем, чтобы работа специалистов соответствующей системы оплачивалась, во-первых, не менее работы сотрудников других структурных подразделений предприятия, а во-вторых, не менее того, что они заслуживают.

Вообще проблематика мотиваций и стимулирования является очень сложным участком менеджмента, особенно в отношении торгово-сбытового персонала и работников других маркетинговых направлений. Обусловленый круг вопросов много лет является предметом серьезных исследований. В теории менеджмента торгового персонала (маркетингового менеджмента) разработан ряд концептуальных положений, которые могут найти практическое применение в мотивации сотрудников соответствующих служб и подразделений. Эти положения обуславливают обобщенные выводы, суть которых заключается в следующем:

• После того, как некая потребность удовлетворена, она уже не может служить побудительным мотивом.
• Разным людям свойственны разные потребности и ценности.
• Повышение степени ответственности, уровня квалификации, общественное признание достигнутых результатов и соответствующих материальных стимулов способствует повышению мотивации у большинства работников.
• У людей, как правило, появляется мотивация, если они верят в то, что их усилия принесут необходимые результаты, эти результаты будут награждены, а форма и способ вознаграждения представляют для них определенную ценность и значимость.
• Устранение "антистимулов" (например, выявление несправедливости или невнимательное отношение со стороны руководства) повышает уровень мотивации.

Существует взаимосвязь  между целями руководителей маркетинговых  и торгово-сбытовых подразделений (которые  определяются их важности для предприятия и во многом определяют производительность управленческого труда) и соответствующими целевыми установками (и производительностью труда) их подчиненных.

Все это обуславливает  требования к управленческому процессу. Маркетинговые менеджеры независимо от служебного уровня должны:

• Знать, что представляет ценность для каждого из подчиненных и к чему стремятся те или другие работники (т.е. выявить их нереализованные потребности);
• Стремиться повысить ответственность своих подчиненных за порученное им дело;
• Понимать, что обучение может повысить мотивацию, а также способность видеть связь между приложенным усилиям и достигнутым результатам;
• Ставить перед своими подчиненными реальные и вместе с тем достаточно серьезные цели;
• Связывать мере вознаграждения с достигнутыми показателями работы своих подчиненных;
• Понимать, что большую роль может играть не только материальное вознаграждение, но и моральное поощрение (например, похвала, сочувствие, понимание).

Хорошей иллюстративной подспорьем для маркетинговых менеджеров является модель мотивации торгового  персонала, разработанная американскими  учеными Черчиллем, Фордом и Уолкером. Эта модель предполагает, что мотивация  как явление имеет циклический  характер. Чем сильнее мотивация  продавца, тем больше он прилагает  усилий, вызывает повышение производительности труда. Чем производительным является труд, тем выше вознаграждение и  удовлетворение от выполняемой работы она обеспечивает продавцу. Цикл завершается  новой степенью удовлетворенности, что превосходит предыдущую, которая обуславливает формирование мотивационного комплекса на соответствующем – высоком уровне.

Практические выводы, которыми могут руководствоваться  в своей деятельности маркетинговые  менеджеры, можно свести к двум основополагающим обобщениям:

- руководители, отвечающие  за продажи, должны убедить  своих подчиненных в том, что  результаты их работы в конечном  итоге зависят от усилий и  мастерства;

- работая усерднее  или освоив соответствующие секреты  работы продавца, они смогут увеличивать  продажи продукции предприятия.

На многих предприятиях считается, что мотивации сотрудников  зависят в основном от особенностей системы оплаты в конкретной организации. Однако в теории менеджмента известно, что не все люди в равной степени  мотивируются деньгами. По этому поводу неоднократно проводились разнообразные исследования. Выяснилось, что существует пять типов торгово-сбытовых работников, каждый из которых определяется собственной структурой целей:

1. Жертвы привычки. Они стремятся поддерживать свой уровень жизни, зарабатывая вполне определенную и достаточную, на их взгляд, сумму денег.
2. Те, кто довольствуется малым. Эти готовы работать на уровне, достаточном лишь для того, чтобы не потерять работу.
3. Сторонники компромисса. Такие распределяют время между работой и отдыхом, исходя из собственных представлений и особенностей своей личности. Изменить эти представления и, соответственно, соотношение труда и отдыха, как показывает практика, не способна даже перспектива заработать больше денег.
4. Целенаправленные. Торгово-сбытовым работникам такого типа очень нравится, когда их достижения замечены и признаны руководством. При этом деньги для них служат лишь одним из проявлений признания их заслуг.
5. Ориентированные на деньги. Продавцы такого типа ставят себе целью заработать как можно больше денег. Ради этого они способны принести в жертву свободное время; взаимоотношения с сослуживцами, друзьями и семьей; собственное здоровье. Такое меркантильное стремление нельзя характеризовать однозначно. Вместе со многими недостатками в нем есть и преимущества, которые можно умело использовать в корпоративных интересах.

Основываясь на представленной структуризации, маркетинговым менеджерам, прежде чем формировать / развивать  систему поощрения своих подчиненных, нужно попробовать предварительно классифицировать работников, связанных  с продажей.

В том случае, когда  в составе торгово-сбытового персонала  предприятия преобладают "жертвы привычки", те, кто "довольствуются малым" и "сторонники компромисса", создание условий для получения  только дополнительных денежных вознаграждений, вероятно, не принесет соответствующих  результатов.

Если же среди  торгового персонала большую  часть работников можно характеризовать  как "целенаправленные" и "ориентированные  на деньги", то расширение для них  возможностей получать дополнительные денежные вознаграждения может обернуться повышением уровня мотивации и производительности труда, что, наконец, даст адекватный эффект в организации и осуществлении  коммерческих процессов.

Необходимо обратить внимание на еще один важный в современных  условиях аспект управления торговым персоналом. Все большее распространение  среди средств повышения производительности труда торгового персонала приобретает  автоматизация продаж. На многих предприятиях руководители, которые отвечают за организацию продвижения и сбыта, большое внимание обращают на "экипировку" своих продавцов, особенно торговых агентов. 

В развитых странах "полевые" представители компаний обеспечиваются переносным компьютером, принтером, ксероксом, мобильным телефоном, программным обеспечением и т. п. Все это обходится дорого, но прогрессивный  опыт свидетельствует, что расходы  на техническое оснащение активной части коммерческого аппарата быстро окупаются. Например, компания "Hewlett Packard" предоставила в распоряжение и научила пользованию указанными средствами часть своих агентов. Вскоре выяснилось, что производительность их труда сразу подскочила на ЗО% по сравнению с теми агентами, которые  не пользовались таким оборудованием.

Достойная "экипировка" окупается и с другой стороны, возможно, даже более быстрыми темпами. Некоторые предприятия, обеспечив  своих "полевых" представителей всем необходимым, уже не видят необходимости  в содержании офисов для торговых агентов. Это та самая компания "Hewlett Packard", не менее известная фирма "Котрак" и многие другие. Представители  таких "продвинутых" организаций  работают дома и не ездят ежедневно  в свои отделы или кабинеты. Благодаря  этому компании значительно сокращают  расходы на аренду помещений, их отопление, электроэнергию и т.д. Вместе торговые сотрудники предприятий получают дополнительное время для продуктивной работы.